隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈,標(biāo)價(jià)越來(lái)越低,人工成本增長(zhǎng),企業(yè)負(fù)擔(dān)過(guò)重等多因素的影響和制約,近幾年來(lái),本油區(qū)工作量嚴(yán)重不足,公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)十分艱難。面對(duì)困難和壓力,公司領(lǐng)導(dǎo)班子審時(shí)度勢(shì),創(chuàng)新管理體制和機(jī)制,推行扁平化管理,從項(xiàng)目預(yù)算管理入手,提高公司經(jīng)濟(jì)效益。
回顧公司幾年來(lái)的改革發(fā)展歷程, 我們認(rèn)為國(guó)有企業(yè)改革要在充分用足、用好國(guó)家相關(guān)政策的同時(shí),必須加強(qiáng)和完善自身管理體制和機(jī)制,充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)戰(zhàn)略決策中的作用。
一、加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算管理,體系制度是保證
為規(guī)范責(zé)任成本管理行為,保證公司工程項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,我們對(duì)公司管理體制和有關(guān)制度做了進(jìn)一步完善。公司原先實(shí)行“公司——分公司——項(xiàng)目部”三級(jí)管理體制,管理重心和利潤(rùn)點(diǎn)在分公司。通過(guò)幾年的實(shí)踐,公司領(lǐng)導(dǎo)決定實(shí)施扁平化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,取消分公司一級(jí)管理,組建公司項(xiàng)目管理委員會(huì),加大公司職能部室的管理力度,管理重心向項(xiàng)目轉(zhuǎn)移。
堅(jiān)持以項(xiàng)目管理為主線,推廣項(xiàng)目經(jīng)理制,全面推行“項(xiàng)目法”施工和新的以責(zé)任成本承包為主的施工管理辦法,持續(xù)創(chuàng)新改進(jìn)各項(xiàng)管理。公司先后出臺(tái)了《油建二公司項(xiàng)目管理實(shí)施意見》、《項(xiàng)目成本管理實(shí)施細(xì)則》、《油建二公司外攬工程合同管理辦法》等相關(guān)文件,并兩次制定了《油建二公司內(nèi)部結(jié)算價(jià)格》。
這些都有效地理順了業(yè)務(wù)流程,保障了項(xiàng)目預(yù)算管理得以實(shí)現(xiàn),提高了公司經(jīng)營(yíng)管理水平。
二、實(shí)施項(xiàng)目成本測(cè)算,落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任成本
通過(guò)管理體制變革和明確項(xiàng)目管理責(zé)任,取得了良好的管理效果。由于工程項(xiàng)目的一次性,因此要求各項(xiàng)目經(jīng)理部和相關(guān)部門有關(guān)人員,在開工前針對(duì)不同的工程研究具體的施工組織設(shè)計(jì),在確保工期、質(zhì)量、安全的前提下,進(jìn)行不同施工工藝效益的比較,選擇最佳方案,研究降低成本的技術(shù)組織措施,項(xiàng)目部按選定的方案編寫施工組織設(shè)計(jì),并報(bào)公司項(xiàng)目管理辦公室。公司項(xiàng)目管理辦公室人員根據(jù)工程現(xiàn)場(chǎng)情況、標(biāo)價(jià)組成、報(bào)價(jià)分析、合同條款說(shuō)明及經(jīng)研究確定的施工組織設(shè)計(jì)和技術(shù)組織措施,進(jìn)行工程項(xiàng)目的責(zé)任成本測(cè)算。并據(jù)此確定項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本、上繳利費(fèi)、人員設(shè)備等內(nèi)部資源配置計(jì)劃。
自2004年以來(lái),公司對(duì)100余項(xiàng)工程進(jìn)行事前成本測(cè)算,從項(xiàng)目管理源頭上對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行了有效的控制,同時(shí)給項(xiàng)目部的責(zé)任成本過(guò)程控制明確了目標(biāo)和方向。通過(guò)兩年的實(shí)踐取得了不錯(cuò)的效果,特別是坨鞍管線、滹沱河穿越、上海平湖管線等工程都取得了顯著成果。
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文章來(lái)源：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
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