2）采用迭代的開發(fā)方式：我們約定每次小版本的發(fā)布周期為1個月，每周進行一次迭代，經(jīng)過4次迭代，小版本即可發(fā)布試用。每次小版本包括若干需要實現(xiàn)的Feature, 在每次迭代中，F(xiàn)eature細化為用戶Story,而對于每個Story的實現(xiàn)，則再細化為具體的任務(wù)(Task)。這樣的劃分，與WBS的劃分 基本一致，唯一不同的是，傳統(tǒng)項目管理的Task很重要的一個屬性是時間，以及作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，而迭代開發(fā)中的這種劃分，卻是為了更好的完成任務(wù)，Task使用Size度量工作量的大小，并且使用看板管理每次迭代的總體進度。
3）變傳統(tǒng)的計劃編制與進度控制模式為直觀的看板式管理辦法：
通過把Feature、Story、Task以看板的形式，直觀的體現(xiàn)在團隊成員面前，團隊成員可以更好的理解當(dāng)前任務(wù)及進度，并且項目管理不自覺地已經(jīng)蘊含在日�；顒又�，項目管理這支手看不不見了，但仍舊在起作用，團隊的知識工作者則獲得了更好地工作環(huán)境，公司獲得了更高質(zhì)量、更及時的的交付產(chǎn)品。
三、總結(jié)
通過敏捷項目管理的初步實踐，團隊的產(chǎn)品交付有了固定的頻率，每次迭代出來的都是可以直接交付客戶使用的版本，也防止了需求蔓延導(dǎo)致項目進度拖后挫傷成員積極性等事情的發(fā)生，極大的提高了團隊成員的積極性和生產(chǎn)效率。PowerOn各個小版本的交付周期平均縮短1.5個月，保證了公司為應(yīng)對市場變化而提高產(chǎn)品研發(fā)效率的戰(zhàn)略要求。
敏捷項目管理在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，把項目管理的職能化“有形”為“無形”，適合知識型員工的、帶有創(chuàng)新性質(zhì)的中小型項目，為我們縮短產(chǎn)品交付周期、提高員工積極性，營造良好的團隊文化提供了一條新的途徑。此文章共有4頁 上一頁 1 2 3 4
文章來源：網(wǎng)絡(luò)綜合
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