淺談敏捷項目管理在軟件開發(fā)中的應(yīng)用
2009-2-16 16:22:59 作者：佚名 |
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上述問題導(dǎo)致項目管理活動與軟件開發(fā)的具體活動存在脫節(jié)和兩層皮的問題，客觀上導(dǎo)致了管理費的增加，而看不到項目管理對于項目的真實價值。
二、使用敏捷項目管理的初步實踐
在當(dāng)前的市場條件下，為商業(yè)競爭的需要，開發(fā)團(tuán)隊必須有以更快的速度開發(fā)和交付質(zhì)量更好、更具客戶價值和創(chuàng)新性的產(chǎn)品。軟件開發(fā)的方式須由預(yù)見性（以計劃為推動力）向適應(yīng)性（對不確定性的探索）轉(zhuǎn)變，以滿足客戶對創(chuàng)新的不斷需求。與此相適應(yīng)，項目管理也需要強(qiáng)調(diào)速度、機(jī)動性和質(zhì)量，一種區(qū)別于傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)化、改良或創(chuàng)新的項目方法，敏捷項目管理就誕生了。
敏捷項目管理的核心是敏捷軟件開發(fā)，與傳統(tǒng)軟件開發(fā)模式相比，敏捷軟件開發(fā)突出如下四點：1）個體和交互勝過過程與工具；2）可以工作的軟件勝過面面俱到的文檔；3）客戶合作勝過合同談判；4）響應(yīng)變化勝過遵循計劃。
敏捷項目管理是側(cè)重于實施的模式，而不是側(cè)重于計劃和控制的模式。在敏捷項目管理中，項目經(jīng)理的首要任務(wù)是促進(jìn)產(chǎn)品構(gòu)想的構(gòu)思，并指導(dǎo)團(tuán)隊去實現(xiàn)該構(gòu)想，而不是制定計劃和進(jìn)度表、控制進(jìn)度，保證“計劃”得以實行。當(dāng)然敏捷項目管理不是反對計劃的模式。計劃(和控制)是敏捷項目管理的組成部分，只不過它不是重點。
在做好做實需求管理、變更管理、測試管理、配置管理、分析與設(shè)計管理等業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，筆者在自己的團(tuán)隊中推行“以構(gòu)架為中心、用例驅(qū)動、迭代開發(fā)”的敏捷項目管理方法。試圖在對傳統(tǒng)項目管理方法反思的基礎(chǔ)上，提高項目管理活動對于項目成功的真正價值。
“以構(gòu)架為中心、用例驅(qū)動、迭代開發(fā)”三句話來自IBM的RUP軟件開發(fā)過程，是一種重量級的軟件開發(fā)過程指南。需要有明確的責(zé)任分工和大量的過程文檔，顯然不適合中小型開發(fā)團(tuán)隊。但卻道出了成功進(jìn)行軟件系統(tǒng)開發(fā)的核心要素：缺乏良好的構(gòu)架，軟件可維護(hù)性差，質(zhì)量不行；必須是用例（需求）驅(qū)動；迭代開發(fā)又稱增量開發(fā)，指構(gòu)建軟件的方式，整個生命周期依次由幾個迭代組成，每個迭代是自包含的迷你項目，他們由活動組成，例如，需求分析、設(shè)計、編程和測試。每次迭代之后將產(chǎn)生一個迭代版本，這是一個部分完成的系統(tǒng)，但它是穩(wěn)定的、完整的和被測試過的。
在流派上，敏捷包括Scrum、極限編程、統(tǒng)一過程（RUP）、Evo等方法。結(jié)合團(tuán)隊實際情況，綜合各種方法，進(jìn)行了如下一些嘗試性實踐：
1）轉(zhuǎn)變團(tuán)隊的溝通方式：過程文件盡可能減少，能不形成office文件的，盡量不需要。對于需要多人協(xié)作溝通的，盡量使用軟件系統(tǒng)，如需求使用TRICHORD，數(shù)據(jù)庫設(shè)計使用PowerDesigner,Bug及變更使用Bugfree,配置管理使用SVN,測試使用TestDirector，項目管理系統(tǒng)使用PowerOn(主要管理實施文件、項目成本、人工時)。給每個團(tuán)隊都配備白板等溝通工具。同時項目團(tuán)隊還有自己的門戶網(wǎng)站。項目成員對這些工具軟件的充分應(yīng)用，都是為了提高溝通的效率，減少溝通過程中的信息丟失，同時都是些必要的溝通，項目成員之間基于軟件系統(tǒng)的溝通過程，也就是業(yè)務(wù)的處理過程。
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文章來源：網(wǎng)絡(luò)綜合
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