選擇合適的組織結構對于企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用，某個時期是合適的組織結構，在面對新環(huán)境的時候可能就不再合適。然而，調(diào)整現(xiàn)有的組織結構，無論對哪個企業(yè)來說，都是一次大的變革，不是一朝一夕就能完成的。可以說，組織架構的創(chuàng)新變革不是一蹴而就的。對于電信企業(yè)來講，先要承認自身結構的合理性，同時考慮到對公司的整體影響，根據(jù)現(xiàn)實情況，有步驟地進行組織演進，可以在現(xiàn)有的組織結構基礎之上，采取一定的方式，增加組織的柔性和靈活性。事實上，國內(nèi)電信企業(yè)也在這方面進行了一些成功的探索。吉林網(wǎng)通采用的項目制，就是這樣一個例子。
我們知道，電信企業(yè)在轉型之后，面臨的業(yè)務是復雜業(yè)務，其開發(fā)、推廣往往需要不同部門之間的通力合作，需要企業(yè)集中力量來研究突破。項目制正是為了適應這一轉變而誕生的。吉林網(wǎng)通的項目管理流程包括立項、項目開發(fā)及管控、方案的形成及修訂、試營銷、評估與驗收、事后管控等一系列環(huán)節(jié)。先通過走訪客戶，分析市場環(huán)境，聽取員工和一線銷售人員的建議，關注代理商、政府機關等相關方的信息，以此作為制訂新產(chǎn)品和新業(yè)務開發(fā)計劃的主要依據(jù)，在此基礎上，由市場部牽頭，聯(lián)合新產(chǎn)品或新業(yè)務涉及的相關部門，建立一個跨職能、跨部門、跨專業(yè)的項目組。市場部主管領導直接指定一位具有獨立完成項目研發(fā)能力、具有較強組織協(xié)調(diào)能力、熟悉產(chǎn)品策劃程序的人擔任項目經(jīng)理，負責制訂工作計劃和組織實施，對整個項目的管理和過程進行控制。項目小組成員由項目經(jīng)理提名組成，同時根據(jù)成員各自的特點，分解目標任務，將具體工作落實到具體的人身上。
為了確保項目任務的順利完成，吉林網(wǎng)通對目前37個重點項目進行了分類管理。按照項目的進展階段及協(xié)調(diào)工作量分為3類，其中1類13項、2類10項、3類14項。1類項目主要包括親情1＋、農(nóng)村信息化、12316新農(nóng)村熱線、ICT和寬帶延伸等業(yè)務；2類項目主要是固定電話、小靈通、網(wǎng)上營業(yè)廳、CA認證等業(yè)務；3類項目主要包含寬帶酒店、網(wǎng)通家園、語音短信等業(yè)務。三類項目的劃分很靈活，相互之間可以轉換，比如1類項目如果進展到常規(guī)發(fā)展階段，就可以納入2、3類進行管理；同樣，2、3類項目如果進入關鍵發(fā)展階段，將納入1類進行管理。為了對項目的實施情況進行動態(tài)跟蹤管理，1類項目每周總結項目進展情況，2類項目每兩周總結項目進展情況，3類項目每月總結項目進展情況（2、3類項目如有特殊情況，可隨時總結）。另外，由市場部綜合室牽頭組織，每周五上午都要召開項目進展情況總結會，由各部門領導及市場經(jīng)營部項目責任人、各部門項目組相關人員參加，對項目進度的執(zhí)行情況進行檢查，分析產(chǎn)生進度偏差的原因，并及時進行調(diào)整。如今，項目流程管理已經(jīng)成為吉林網(wǎng)通的主流工作方式。它將經(jīng)營的觀念和職能分散到了企業(yè)各個部門，突破了企業(yè)各部門之間的限制，增進了前后臺之間的交流，加強了部門間的凝聚力。此外，它的靈活性、接受不同思想融合碰撞的包容性，為吉林網(wǎng)通的發(fā)展注入了一股新鮮的活力。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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