部門間的溝通與協(xié)作一直以來都是困繞中小企業(yè)發(fā)展的頭疼問題。
案例背景：某企業(yè)一主管所負(fù)責(zé)的部門和另一部門在工作上處于流程的一前一后，工作關(guān)系應(yīng)該說是十分密切。但兩個(gè)部門的關(guān)系卻很微妙。一帆風(fēng)順的時(shí)候還好，但一碰到需要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)，或是需要對(duì)什么錯(cuò)誤負(fù)責(zé)的時(shí)候，就開始相互推脫。給人的感覺就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。結(jié)果，即使是些很小的事，也動(dòng)不動(dòng)就上報(bào)到高層領(lǐng)導(dǎo)那里。部門之間總有一種相互不信任的氣氛。本來兩個(gè)部門能夠一起合力解決好的問題，往往因?yàn)樵谡l對(duì)最后結(jié)果負(fù)責(zé)的糾纏中，增加了問題的復(fù)雜性，也拖延了解決問題的時(shí)間。
問題實(shí)質(zhì)：上下游部門間合作存在著問題，主要表現(xiàn)是不合作不信任，只管爭(zhēng)功諉過，不講求整體效率，因而存在上下游部門關(guān)系急需改進(jìn)的問題。這個(gè)問題也是個(gè)企業(yè)管理工作當(dāng)中經(jīng)常會(huì)遇到的典型管理溝通問題，因?yàn)槠淦毡�，所以我選擇對(duì)它較詳細(xì)深入地分析解答，以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二。
一、本案例管理溝通問題產(chǎn)生原因分析
從本案例所描述的情況來看，對(duì)于這兩個(gè)部門的合作情況可做如下基本判斷：
(一) 該兩合作部門沒有存在主要負(fù)責(zé)人或兩部門下屬之間的個(gè)人恩怨問題，證明了大家只是害怕?lián)?fù)責(zé)任，但相互之間還算尊重，對(duì)對(duì)方?jīng)]有什么明顯惡意。
(二)兩個(gè)部門都一樣害怕?lián)?fù)相關(guān)工作失誤的直接責(zé)任是本案例產(chǎn)生溝通合作問題的主要原因之一。
一個(gè)企業(yè)上下游部門間，確實(shí)存在著一項(xiàng)工作成功或失誤的功過歸屬問題，作為部門也好個(gè)人也好，人們都是本能地趨利避害，其大至心理如下：
�、偈窍Ｍ泄r(shí)能夠全部或多少部分歸功于自己，有過時(shí)則希望全部或起碼部分歸于別人，以保持、鞏固、提升自己個(gè)人或部門在公司的地位；
�、谠谌狈χ俨脵C(jī)制或責(zé)權(quán)劃人機(jī)制的情況下，個(gè)人或部門為了維護(hù)或爭(zhēng)奪利益，多數(shù)情況下會(huì)采取暴力式工作方式，目的在于企圖通過以勢(shì)壓人壓制對(duì)方，達(dá)到更好地趨利避害的效果。
這兩種基本心理完全基于利益反映，在缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制管理的情況下，非常容易演變成利益沖突和管理糾紛。正是因?yàn)楹ε聯(lián)?fù)責(zé)任，所以兩個(gè)部門在合作時(shí)都變得比較謹(jǐn)慎，只要自己認(rèn)為可能會(huì)出現(xiàn)被人誤解或不了解的地方，就馬上：
�、仝s緊向上級(jí)匯報(bào)自己個(gè)人或自己部門已經(jīng)做了什么，目的是想要告訴領(lǐng)導(dǎo)我們應(yīng)該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)問題我們不應(yīng)該有責(zé)任；
�、陔u毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理或與對(duì)方部門商量處理，但卻仍然不主動(dòng)決策，也不與合作部門溝通聯(lián)合決策，而是直接提交給高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，以避免自己擔(dān)負(fù)責(zé)任和盡量少地與相關(guān)部門打交道。
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文章來源：中國項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
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