其實這兩種做法的實質(zhì)都是自己不擔(dān)責(zé)任，自己不干自己份內(nèi)應(yīng)該干的事，而將事情轉(zhuǎn)嫁給自己的上司去解決，這在管理上屬于不正常的錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說本來給權(quán)給你做的事你不做好，反而將其反過來踢給領(lǐng)導(dǎo)做，其實這一方面是下級管理者的失職，更是對高級管理人員高價管理資源的浪費。
(三) 兩部門之間由于利益之爭，沒有一個良好的溝通機制，最終導(dǎo)致兩部門尤其是兩部門負(fù)責(zé)人、骨干之間出現(xiàn)越來越明顯的工作情緒，內(nèi)心對對方產(chǎn)生一種否定、厭惡的負(fù)面情緒；必定會帶來兩部門及兩部門人員之間逐漸喪失相互之間的信任關(guān)系的不良后果，直接導(dǎo)致日后的工作難以良好的進展，最終受苦還是企業(yè)。
(四) 如果兩部門間存在以上問題，按管理規(guī)律和經(jīng)驗分析，主要由于以下兩大原因：
一、可能是兩部門間的工作流程、相關(guān)工作的職責(zé)劃分不夠清晰，既然工作流程沒有大家一致認(rèn)同的劃分和質(zhì)量接收標(biāo)準(zhǔn)，那么上下游的工作就難以有個連續(xù)性，所以只要工作流程一天不理順，合作部門間的爭端就一天不會自動消停。
二、二部門間在正式溝通和非正式溝通上缺乏有效的溝通機制。凡是能夠流程化的工作必須事先流程化，對其一一建立起相應(yīng)的工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，從而將其轉(zhuǎn)化為人人公認(rèn)的例行管理事務(wù)；而對于那些不能轉(zhuǎn)化為流程制度的工作，則需要兩部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)總體工作原則充分溝通協(xié)調(diào)，來重新劃分兩部門間的工作內(nèi)容和工作責(zé)任。
三、針對本案的建議解決辦法
綜上所述，表面看，這兩個部門的矛盾沖突是一些工作上的小事沖突，是一些工作上不合作的問題，但其實質(zhì)卻是一個兩部門如何維護自己部門利益并如何在維護自身利益基礎(chǔ)上改進與相關(guān)部門工作合作的問題。而改進合作的根本方法正如提問的管理者已經(jīng)意識到了的，只有兩個：一是梳理工作流程，二是制定部門間溝通制度，改善溝通，提高協(xié)作效率。具體做法建議如下：
1、上下游部門負(fù)責(zé)人應(yīng)詳細(xì)溝通，共同分析研討目前兩部門合作中存在的一些問題，并實事求是地向?qū)Ψ秸f清楚自己部門和個人對兩部門協(xié)作的基本看法，對兩部門合作存在的問題達(dá)成共識，停止相互指責(zé)，共同面對這些問題，轉(zhuǎn)而從流程和溝通制度上尋找解決問題的方法。
2、兩個部門各自分別召開專題研討會，深化對問題的理解，并且將解決問題的流程建議和溝通制度設(shè)計完全深入到具體日常工作的細(xì)節(jié)中去。
3、由兩部門經(jīng)理總結(jié)兩部門研討結(jié)果，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮刹块T都共同認(rèn)可的一個合作問題及解決方案。
4、由兩部門經(jīng)理聯(lián)合署名，將研討結(jié)果形成書面工作流程和溝通制度文件，呈交上級領(lǐng)導(dǎo)考慮審批。并簡單扼要地向領(lǐng)導(dǎo)做口頭要點說明。
5、上司同意審批了更加完善清晰的工作流程和溝通制度之后，由該上司出面，主持召開一次兩部門骨干或全體員工大會，宣讀解釋新的工作游戲規(guī)劃，確保所有員工都清晰知道自己以后應(yīng)當(dāng)做什么、怎么做。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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