6、仲裁或裁決
在項目沖突無法界定的情況下，沖突雙方可能爭執(zhí)不下，這時可以由領導或權威機構經過調查研究，判斷孰是孰非，仲裁解決沖突；有時對沖突雙方很難立即做出對錯判斷，但又急需解決沖突，這時一般需要專門的機構或專家做出并不代表對錯的裁決，但裁決者應承擔起必要的責任。這種方式的長處是簡單、省力；要求權威者必須是一個熟悉情況、公正、明了事理的人，否則會挫傷團隊成員的積極性，降低效益，影響項目目標的實現。這種解決問題的方法常常很奏效，其中有兩個原因：一是把沖突雙方召集在一起，能夠使各方了解并不是只有他們自已才面臨問題；二是仲裁或裁決的會議可以作為沖突各方的一個發(fā)泄場所，防止產生其他沖突。
7、溝通和協調
信息的來源不一，得到的信息不全面是項目沖突產生的主要原因之一。針對這種情況，應該加強信息的溝通和交流，了解并掌握全部情況，在此基礎上進行談判、協調和溝通。這種方式要求沖突雙方采取積極態(tài)度，消除消極因素。
8、發(fā)泄
上面所列的項目沖突管理的方式，在很大程度上并沒有從根本上消除已有的沖突，其沖突只不過是得到一定程度的緩解，原有的沖突在新的環(huán)境條件下可能死灰復燃，使沖突越來越深，甚至導致新的沖突。針對以上方式不徹底性、消極看待和處理沖突的缺陷，德國社會學家齊美爾提出了“渲泄”理論，有利于徹底地解決沖突。采取發(fā)泄的項目沖突管理方式要求項目負責人或管理者創(chuàng)造一定的條件和環(huán)境，使不滿情緒有一定的渠道、途徑和方式發(fā)泄出來，使項目的運行穩(wěn)定有序。
在項目沖突中，項目經理可以扮演以下三種角色：參與者、裁決者、協調者。作為項目的管理者，要防止卷入紛爭和沖突中去，不要陷入參與者的角色。若作為裁決者，項目經理不得不權衡利弊并對問題的最終解決做出結論性判斷，沖突一方必然產生對立、怨恨，最終以生成管理者與員工間新的沖突而告終。
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