信息化項目實施的過程中，項目經(jīng)理作為項目的組織管理者，對于項目的實施擔負著重要的責任。為了保證項目成功，項目經(jīng)理要很好地協(xié)調(diào)信息化項目實施用戶、系統(tǒng)提供商、系統(tǒng)集成商、咨詢服務商等各方的資源，才有可能保證系統(tǒng)最終的成功實施。由于種種原因，在項目實施過程中，項目經(jīng)理經(jīng)常會面臨必須對參與項目各方領導說“不”的情形。在面對各方的壓力下，一味地順從容易讓項目實施最終走向失敗�？墒菍习逭f“不”往往不是一件容易的事。在壓力面前，如何對老板說“不”，不但決定了項目成敗，也往往決定項目經(jīng)理的成敗。因為如果無原則地順從，會導致項目離開正軌而失敗，項目經(jīng)理要承擔責任；而不正確地說“不”，也可能會激怒老板，最終讓項目經(jīng)理下臺。其實，在項目實施過程中，經(jīng)常會遇到各種情況，下面就不同情形進行分析。
在項目組的組建過程中，面臨老板在用人上的不當，項目經(jīng)理要對老板的錯誤意見說“不”。在項目組組建過程中，出于種種原因，老板可能會對項目組人選給出意見，出于對IT系統(tǒng)知之較少的原因或者是出于對某些關系員工的照顧，或者是出于拍腦袋式的決策習慣等，老板會把不適合進入項目組的人員安排進項目組。這時，項目經(jīng)理需要理智處理。首先，項目經(jīng)理不要在公開場合中讓老板下不來臺，應該及時找時間與老板私下交流，告知老板項目組對于項目成功的意義以及對于公司品牌形象的影響等，解釋清楚選擇恰當?shù)捻椖拷M成員對于項目成功的重要意義。最好通過解釋讓老板自己能夠說出哪些人適合項目組的要求，或者老板與項目經(jīng)理商量，共同確定項目組成員的人選。
在項目實施過程中，項目經(jīng)理主要應學會如何否定老板在項目周期與預算等方面的錯誤指令。比如，為了讓項目實施成功，在項目實施計劃過程中，對于項目周期與費用預算，項目經(jīng)理有一個科學的計算。往往在此過程中，可能會遇到老板的反對，認為項目實施周期過長或者預算過多。這時候，項目經(jīng)理需要根據(jù)項目成功實施的原則向老板竭力爭取，盲目地順從會讓項目質(zhì)量打折扣。項目經(jīng)理如果直接跟老板對著干，直截了當?shù)叵蚶习逡獣r間與費用，對老板心目中的時間表與預算表說“不”，老板可能會選擇撤換項目經(jīng)理，做出對項目經(jīng)理不利的決定。因此，項目經(jīng)理需要做好詳細的項目實施計劃，將預算的出處與項目實施時間的原委向老板解釋清楚，在一些細節(jié)問題上讓老板理解項目實施的實際需要，如果預算不足或項目周期強制壓縮可能造成的損失及后果，最終通過“柔性公關”取得老板對于項目實施方案的支持。
在項目實施過程中的另一個難題是如何對錯誤的項目變更指令說“不”。在項目實施過程中，可能經(jīng)常會面臨項目需求變更的情形。有時老板可能會由于種種因素，從上到下地命令項目組變更項目實施路線，而項目經(jīng)理恰恰認為，這種需求是不合理的。如果直接向老板說“不”，老板可能會固執(zhí)或出于種種壓力而堅持，這時候最好的策略往往可能不是直接去攻老板的關，繞道或釜底抽薪會是不錯的選擇。比如，去與項目需求直接相關的管理人員或者業(yè)務人員接觸，將合理的業(yè)務處理思路或系統(tǒng)實施方案解釋給他們，讓他們由下至上地削弱因業(yè)務層面錯誤理解而形成的由上至下的壓力，從而讓老板改變原來的態(tài)度。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
 新任項目經(jīng)理全面修煉課程方案
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