論文摘要：隨著項目管理理念和方法的普及，企業(yè)管理項目的數(shù)量和復(fù)雜程度也日益增加，如何提升多項目環(huán)境下組織的項目管理水平正為越來越多的學(xué)者及企業(yè)界人士關(guān)注。本文首先概述項目管理辦公室這一新的組織結(jié)構(gòu)形式的主要類型及其作用，進一步對PMO在IT行業(yè)中的實際應(yīng)用進行了總結(jié)分析。
關(guān)鍵詞：
項目管理辦公室
IT行業(yè) 制造業(yè)
美國著名學(xué)者David Cleland指出：在應(yīng)對全球化的市場變動中，戰(zhàn)略管理和
項目管理將起到關(guān)鍵性的作用。近幾年來
項目管理在國內(nèi)得到了迅速的普及，各行各業(yè)的企業(yè)都在推廣和應(yīng)用美國PMI或歐洲IPMA所倡導(dǎo)的
項目管理方法體系。在實踐過程中，隨著企業(yè)管理項目的數(shù)量和復(fù)雜程度的提升，一系列新問題也接踵而來。在
IT行業(yè)，一些企業(yè)采取“統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一管理”的
IT管理策略，原來由分公司、業(yè)務(wù)部門掌控的
IT項目開始納入公司層面統(tǒng)一管理，結(jié)果不同部門在多項目的參與中發(fā)生人力、資金等資源的嚴重沖突。在制造業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域，為了應(yīng)對市場的激烈競爭，不少企業(yè)同時啟動有數(shù)十個項目，由于資源不足，許多項目組不但從事一些非關(guān)鍵性的項目開發(fā)任務(wù)，而且更把多達40%-50%的時間花在與項目無關(guān)的臨時性工作上，導(dǎo)致項目成員疲于奔命，嚴重挫傷其工作積極性。種種跡象表明：單一的
項目管理理論和方法已遠遠不能適應(yīng)多
項目管理實踐的要求。另一方面，目前大家熟識的
項目管理方法體系主要基于單個項目的管理，適合于多
項目管理的方法體系尚在形成中。有鑒于此，本文對多項目環(huán)境下新的組織結(jié)構(gòu)形式—
項目管理辦公室的特點及在
IT業(yè)中的應(yīng)用展開分析。
項目特點之一是“一次性努力”，強調(diào)的是單個項目自身目標的實現(xiàn)，在以項目為主導(dǎo)的企業(yè)中存在大量的項目和眾多的項目組，不同項目組在實現(xiàn)自身目標的同時勢必會與其他項目組產(chǎn)生各種各樣的沖突。另一方面，由于不同
項目經(jīng)理的水平參差不齊，項目成員的經(jīng)驗和能力各有差異，如果沒有統(tǒng)一的方法指導(dǎo)和過程監(jiān)控，項目實施的質(zhì)量和成果也難有保證。為了解決這一系列問題，自20世紀90年代以來，歐美企業(yè)在內(nèi)部推行
項目管理的同時也開始搭建
項目管理的統(tǒng)一平臺—
項目管理辦公室（PMO，有的也稱為項目辦公室PO或項目支持辦公室PSO）。
PMO最初起源于那些需要對
項目經(jīng)理提供行政和管理支持的大型項目，早期的PMO通常隸屬于某個業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)單元，向項目組提供很少的服務(wù)和支持工作，企業(yè)管理層主要利用PMO來“管制”
項目經(jīng)理，監(jiān)控項目的績效，而不是為他們提供方向和指導(dǎo)，此時的PMO更多的扮演著企業(yè)內(nèi)“項目監(jiān)理”的角色。在90年代后期，隨著
企業(yè)項目化管理的進一步提升，PMO的作用又有了新的拓展。一方面PMO成為企業(yè)戰(zhàn)略與具體項目之間銜接的橋梁，PMO需要依據(jù)企業(yè)的
戰(zhàn)略規(guī)劃實施項目組合管理（Project Portfolio management），對每一個項目根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行評估和排序，然后對他們進行恰當?shù)馁Y源分配；另一方面，PMO肩負著培養(yǎng)和提升項目成員
項目管理專業(yè)能力的重任，需要通過建設(shè)統(tǒng)一的
項目管理流程、方法體系和知識庫來應(yīng)對日益復(fù)雜的多
項目管理問題。此時的PMO已成為企業(yè)級
項目管理(Enterprise Project Management)的組織結(jié)構(gòu)形式。
由于PMO仍在演變發(fā)展中，目前國內(nèi)外研究對PMO的分類尚沒有形成共識，本文從PMO服務(wù)的項目組范圍出發(fā)將其劃分為業(yè)務(wù)層PMO和企業(yè)層PMO兩大類。
業(yè)務(wù)層PMO通常在企業(yè)的某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域或職能部門中使用，主要負責協(xié)調(diào)與管理業(yè)務(wù)層面的多項目。業(yè)務(wù)層的PMO可能在企業(yè)中有多個，彼此間不存在隸屬和匯報關(guān)系。以企業(yè)的
IT部門PMO為例，據(jù)Forrester 在2003 年的研究，當年歐洲企業(yè)I T 部門的67%已經(jīng)擁有
IT-PMOs，其中一半以上是2000 年以來建立。企業(yè)層的PMO通常存在于項目導(dǎo)向型的企業(yè)，立足于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，整合企業(yè)范圍內(nèi)的所有
項目管理活動。一方面，它需要實施項目組合管理，將不同類型項目及項目組合的管控及協(xié)調(diào)與企業(yè)的發(fā)展方向緊密捆綁在一起，確保項目目標與企業(yè)目標的一致；另一方面，它也需要成為企業(yè)內(nèi)項目資源的協(xié)調(diào)中樞，項目知識資產(chǎn)的集中地，提升企業(yè)
項目管理成熟度，創(chuàng)建并引導(dǎo)企業(yè)文化向項目型文化的轉(zhuǎn)變。表1對項目組、業(yè)務(wù)層PMO和企業(yè)層PMO進行了比較：
表格 1 項目組與業(yè)務(wù)層PMO及企業(yè)層PMO的比較
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項目組 |
業(yè)務(wù)層PMO |
企業(yè)層PMO |
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支持/管理對象 |
單一項目 |
業(yè)務(wù)單元的多個項目 |
企業(yè)所有項目 |
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績效衡量標準 |
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業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) |
企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) |
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管理過程 |
一次性努力 |
業(yè)務(wù)目標持續(xù)性優(yōu)化 |
企業(yè)目標持續(xù)性優(yōu)化 |
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管理職能 |
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項目組合管理 |
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責任范圍 |
對項目的成敗承擔主要責任 |
對企業(yè)中 項目管理的專業(yè)化程度承擔主要責任 |
一般而言，企業(yè)每年開展的項目如果超過數(shù)十個，就有必要建立
項目管理辦公室（PMO）。通過這一管理平臺提供的專業(yè)服務(wù)，項目組可以從中獲取
項目管理知識、經(jīng)驗以及日常支持，同時它也扮演著公司項目知識庫的角色，源源不斷地將各項目的成敗教訓(xùn)沉淀歸總起來，為將來的項目實施提供參考借鑒。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
企業(yè)項目管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃課程方案
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