建立
項(xiàng)目管理辦公室（PMO）的目的是對(duì)企業(yè)不同范圍內(nèi)的多項(xiàng)目實(shí)施有效的管理控制，
項(xiàng)目管理辦公室在不同企業(yè)中可以表現(xiàn)為多種不同的形態(tài)，它可以是一個(gè)實(shí)際的物理機(jī)構(gòu)，有固定的地點(diǎn)和長(zhǎng)期全職的人員，也可以是一個(gè)虛擬的機(jī)構(gòu)，地點(diǎn)流動(dòng)，人員流動(dòng)，根據(jù)需要隨時(shí)組成，但行使的職能不變。不同層級(jí)的
項(xiàng)目管理辦公室（PMO）通過(guò)細(xì)分控制職責(zé)，從而形成多層次的
項(xiàng)目管理和監(jiān)控體系。
不論是業(yè)務(wù)層還是企業(yè)層PMO，它們?cè)陧?xiàng)目組和公司管理層之間起著承上啟下的作用，歸納起來(lái)，要眼觀六路：
●向后看：評(píng)價(jià)已建項(xiàng)目的績(jī)效，跟蹤在建項(xiàng)目的績(jī)效；總結(jié)完工項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，吸取失敗的教訓(xùn)，改進(jìn)
項(xiàng)目管理流程，建立并完善項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)。
●向前看：根據(jù)企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃策略，選擇項(xiàng)目組合，實(shí)施項(xiàng)目組合管理。這包括判斷項(xiàng)目與戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致，確定資源能夠支持的項(xiàng)目數(shù)量，決定項(xiàng)目的實(shí)施順序，或挑選合適啟動(dòng)的項(xiàng)目，調(diào)整資源部署，評(píng)估項(xiàng)目對(duì)業(yè)務(wù)的影響等具體工作。一旦項(xiàng)目開(kāi)工，PMO就持續(xù)地對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目的變化進(jìn)行監(jiān)控。隨著公司或業(yè)務(wù)單元策略?xún)?yōu)先級(jí)別的變化，項(xiàng)目的狀況也會(huì)跟著發(fā)生變化。PMO通過(guò)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行修正，加速，終止或是優(yōu)先權(quán)的排序，實(shí)現(xiàn)對(duì)策略變化的調(diào)整。
●向上看：直接向公司主管領(lǐng)導(dǎo)或最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。區(qū)分不同項(xiàng)目的輕重緩急，報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展情況以及關(guān)鍵問(wèn)題，有的PMO甚至可以在主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的前提下，獨(dú)立做出決策，尤其是涉及多項(xiàng)目之間資源沖突時(shí)的調(diào)配。
●向下看：在監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行績(jī)效的同時(shí)，為項(xiàng)目組提供專(zhuān)業(yè)的
項(xiàng)目管理服務(wù)。通過(guò)PMO建立的統(tǒng)一的
項(xiàng)目管理方法體系，保證所有的
項(xiàng)目經(jīng)理具有核心的
項(xiàng)目管理技能，使用共同的方法，處理流程和工具模板。另一方面，在項(xiàng)目組間發(fā)生沖突時(shí)，作為
溝通的橋梁，扮演項(xiàng)目組和主管上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間緩沖的角色。
●向內(nèi)看：公司其他部門(mén)與項(xiàng)目組
溝通的窗口。協(xié)調(diào)項(xiàng)目組與其他業(yè)務(wù)部門(mén)之間的資源沖突，實(shí)現(xiàn)部門(mén)之間和項(xiàng)目干系人之間的良好
溝通。
●向外看：公司與外部客戶(hù)
溝通的窗口。在多個(gè)關(guān)聯(lián)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，有些客戶(hù)要求項(xiàng)目組投入更多人力，更多資源，做更多的工作以滿(mǎn)足其高企的需求。這往往與公司的資源相矛盾，這時(shí)就需要PMO充當(dāng)公司和客戶(hù)之間的緩沖。另外，有的企業(yè)中的PMO也是集中采購(gòu)或集中分包的平臺(tái)，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商或承包商協(xié)調(diào)商務(wù)談判及合同管理的事項(xiàng)。
IT行業(yè)是目前內(nèi)外資企業(yè)管理接軌較為充分的行業(yè)，也是
項(xiàng)目管理較為普及的行業(yè)之一。相應(yīng)地，
項(xiàng)目管理辦公室發(fā)揮的作用也能為不同類(lèi)型的企業(yè)所接受，因此，PMO在
IT行業(yè)的應(yīng)用情況頗具代表性。下面分別舉例說(shuō)明PMO在國(guó)內(nèi)外
IT企業(yè)內(nèi)的實(shí)踐情況。
2.1 IBM與HP的PMO
眾所周知，IBM公司在20世紀(jì)90年代前是一家以硬件為主營(yíng)業(yè)務(wù)的廠商，郭士納（Louis V.Gerstner），領(lǐng)導(dǎo)IBM公司由產(chǎn)品向服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，非常強(qiáng)調(diào)
項(xiàng)目管理在公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中所起的作用。1998年11月19日，IBM董事會(huì)發(fā)布了公司級(jí)的
項(xiàng)目管理章程，明確指出“為了支撐市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略，IBM將基于項(xiàng)目來(lái)運(yùn)做業(yè)務(wù)。項(xiàng)目是我們?yōu)闈M(mǎn)足特定客戶(hù)需求而創(chuàng)建應(yīng)對(duì)方案的手段，公司將全力推行
項(xiàng)目管理并將其整合到所有的核心業(yè)務(wù)流程和體系中去”，經(jīng)過(guò)多年努力，
項(xiàng)目管理的有效推行不僅幫助IBM成功實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而且使其煥發(fā)出新的生機(jī)。在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM全球服務(wù)事業(yè)部已經(jīng)成為IBM公司收入最大的部門(mén)。
IBM全球服務(wù)事業(yè)部為有效推動(dòng)以
項(xiàng)目管理為核心的管理模式，設(shè)立了
項(xiàng)目管理辦公室（PMO），由公司高層直接領(lǐng)導(dǎo)PMO的工作，通過(guò)PMO的努力，開(kāi)發(fā)建立了公司內(nèi)全球統(tǒng)一的
項(xiàng)目管理方法體系—WWPMM，該方法體系內(nèi)置于公司的NOTES系統(tǒng)中，所有的項(xiàng)目組都嚴(yán)格遵從該方法體系界定的項(xiàng)目實(shí)施流程、工具模板。在PMO的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)下，IBM全球服務(wù)事業(yè)部實(shí)施的項(xiàng)目借助標(biāo)準(zhǔn)化的方法和流程，成功的機(jī)率大幅上升。
與IBM全球服務(wù)部類(lèi)似，HP咨詢(xún)事業(yè)部（HPC）也建立了自己的
項(xiàng)目管理辦公室，在組織層次上與其他業(yè)務(wù)部門(mén)平行，主要任務(wù)包括：建立資深
項(xiàng)目經(jīng)理資源庫(kù)，項(xiàng)目立項(xiàng)審批，項(xiàng)目過(guò)程定期審核，問(wèn)題項(xiàng)目跟蹤、監(jiān)控和接管，
項(xiàng)目管理流程制定，為
項(xiàng)目經(jīng)理提供工具、規(guī)范、指導(dǎo)、
培訓(xùn)等支持服務(wù)。基于以往HP項(xiàng)目人員在項(xiàng)目實(shí)施中的最佳經(jīng)驗(yàn)，HPC的PMO在1998年也完成了全球標(biāo)準(zhǔn)的
項(xiàng)目管理方法體系FocusPM的開(kāi)發(fā)。該方法論包括HP內(nèi)部實(shí)施項(xiàng)目的階段劃分，
項(xiàng)目管理中常用的工具以及主要工作指南等。HPC的PMO在執(zhí)行項(xiàng)目監(jiān)管時(shí)，也遵循與FocusPM方法相匹配的項(xiàng)目周期控制流程ELCP（Engagement Life Cycle Process），實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目從審批到完工的全過(guò)程控制。此外，PMO還建立了項(xiàng)目成果共享的
知識(shí)管理體系，一方面通過(guò)項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)K-Net收集和共享顯性知識(shí)，另一方面建設(shè)了網(wǎng)上虛擬學(xué)習(xí)社區(qū)（Learning Community），運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)和促進(jìn)隱性知識(shí)的交流。
IBM全球服務(wù)事業(yè)部和惠普咨詢(xún)事業(yè)部均是典型的項(xiàng)目主導(dǎo)型企業(yè)，他們建設(shè)PMO的經(jīng)驗(yàn)可以為國(guó)內(nèi)項(xiàng)目型企業(yè)，如
IT系統(tǒng)集成商、
軟件服務(wù)商等借鑒。
2.2 聯(lián)想集團(tuán)的IT- PMO
聯(lián)想集團(tuán)的信息化建設(shè)起步于上世紀(jì)90年代初期，經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，到2003年末，整個(gè)集團(tuán)信息化大規(guī)模集中建設(shè)已告一段落，但公司各業(yè)務(wù)群和子公司仍有不少項(xiàng)目需要上馬。被管理和開(kāi)發(fā)的
IT 項(xiàng)目分布在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和地區(qū)，越來(lái)越多地與外部服務(wù)商進(jìn)行合作或者項(xiàng)目完全外包。2001年前，聯(lián)想集團(tuán)的系統(tǒng)建設(shè)基本上是由MIS部統(tǒng)管，該部門(mén)按照規(guī)劃、
軟件開(kāi)發(fā)、運(yùn)行維護(hù)等職能劃分為不同的業(yè)務(wù)處，在面對(duì)多
項(xiàng)目管理時(shí)，如何協(xié)調(diào)不同部門(mén)在多項(xiàng)目參與中的人員、資源和資金的分配就成了老大難的問(wèn)題。2002年開(kāi)始，集團(tuán)借鑒了國(guó)外先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，重新調(diào)整了
IT管理架構(gòu)，成立了企業(yè)信息化部，負(fù)責(zé)公司所有信息化項(xiàng)目的管理。這個(gè)部門(mén)的成立實(shí)際上標(biāo)志著聯(lián)想
IT-PMO的形成。該部門(mén)下設(shè)項(xiàng)目監(jiān)控、管理評(píng)估、方案設(shè)計(jì)、綜合支持等業(yè)務(wù)處。主要職責(zé)有以下幾方面：
（1）面向公司
IT決策層：牽頭組織制定集團(tuán)公司
IT戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)起草公司信息化管理制度、流程和規(guī)范并監(jiān)督實(shí)施，支持CIO日常工作（CIO例會(huì)、對(duì)外推廣等）。
（3）面向業(yè)務(wù)部門(mén)：幫助分析梳理業(yè)務(wù)需求，并將其轉(zhuǎn)為解決方案；提供項(xiàng)目實(shí)施、管理方面的方法經(jīng)驗(yàn)；協(xié)調(diào)項(xiàng)目組與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的利益沖突。
聯(lián)想集團(tuán)的
IT-PMO（企業(yè)信息化部）在公司信息化規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)過(guò)程中的作用可以用圖1表示：
聯(lián)想集團(tuán)采用的是矩陣式組織結(jié)構(gòu)，他們建設(shè)IT-PMO的經(jīng)驗(yàn)可以為國(guó)內(nèi)大型企業(yè)建立業(yè)務(wù)層PMO提供借鑒。
3、結(jié)論與啟示
隨著企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的日益增多，越來(lái)越多的企業(yè)會(huì)將
項(xiàng)目管理納入其核心管理體系。就
IT行業(yè)而言，不少企業(yè)正在由單一的產(chǎn)品提供者向綜合服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，通過(guò)上面的分析，我們看到，在這一過(guò)程中，
項(xiàng)目管理辦公室（PMO）的搭建不僅僅是為多個(gè)項(xiàng)目組提供一個(gè)支持的平臺(tái)，更重要的是在公司中部署了一個(gè)
項(xiàng)目管理方法體系，以便企業(yè)能在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)長(zhǎng)期使用。我們相信，作為多項(xiàng)目環(huán)境下組織
項(xiàng)目管理水平提升的重要組織形式，PMO的建立能夠?yàn)槠髽I(yè)
項(xiàng)目管理水平以及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升做出更大的貢獻(xiàn)。
本文來(lái)源于《
項(xiàng)目管理技術(shù)》雜志
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