4．甲乙方對業(yè)務(wù)理解存在偏差。乙方認(rèn)為ERP的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)模式，綜合了先進(jìn)的管理理論與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)了完美的管控思想，甲方采用的業(yè)務(wù)模式落后，需要借助ERP項(xiàng)目加以改造，以提升企業(yè)管理運(yùn)作效率。甲方認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是在長期發(fā)展過程中逐漸形成的，符合企業(yè)的文化和人力資源特點(diǎn)，建立一個(gè)新的模式需要一定時(shí)間，休克療法的業(yè)務(wù)模式改造將產(chǎn)生難以預(yù)料的后果，甚至使企業(yè)一蹶不振。這兩種對立的業(yè)務(wù)模式觀點(diǎn)，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程解決方案的沖突。
三、沖突解決對策
并非所有沖突都對項(xiàng)目產(chǎn)生威脅，局部低烈度的沖突發(fā)生后，能夠使?jié)撛诘膯栴}浮現(xiàn)出來，引起人們的重視，促使人們?nèi)ふ倚碌姆椒�，產(chǎn)生更好的想法，來解決潛在的問題，對項(xiàng)目產(chǎn)生積極的作用，這些沖突是良性沖突，不需要采取措施加以管理。但對于影響面大，后果嚴(yán)重的惡性沖突，必須及時(shí)采取對策，加以控制和化解。
甲、乙方分屬于兩個(gè)企業(yè)，他們之間沒有共同的上級，不能借助上級的權(quán)威解決沖突；甲乙方利益對立，很多情況下是不能調(diào)和的零和博弈，比如乙方實(shí)施收入增加一元，意味著甲方賬面減少一元。因此，甲乙方?jīng)_突性質(zhì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突完全不同，廣泛應(yīng)用的布雷克沖突模式，在處理甲乙方?jīng)_突時(shí)失效。本文提出解決甲乙方?jīng)_突的四種模式：(1)控制：指把沖突烈度和不利影響控制在一定范圍，使之不進(jìn)一步擴(kuò)大。(2)遷就：指犧牲一方利益，滿足對方愿望。(3)折中：指尋求雙方一定程度上均滿意的解決辦法。(4)化解：指通過雙方溝通消除沖突。
每個(gè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施范圍、實(shí)施深度、甲方文化、外部環(huán)境等不同，很難確定一種通用的方法解決所有的沖突。一般而言，比較有效的方法有以下幾種：
1．確定雙方職責(zé)，防止沖突發(fā)生。在項(xiàng)目工作任務(wù)書或其他管理文件中，明確甲乙方的職責(zé)和權(quán)力，避免分工不清而導(dǎo)致的角色越位和進(jìn)度計(jì)劃沖突。
2．計(jì)劃沖突，建立沖突解決程序。在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，雙方預(yù)測可能出現(xiàn)的沖突，制訂沖突計(jì)劃表，建立一個(gè)沖突解決流程，當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，按照沖突計(jì)劃和解決流程來處理。
3．溝通。制訂工作計(jì)劃或其他決策前，與另一方進(jìn)行必要的溝通，取得對方的理解與支持，防止決策做出后對方抵制。當(dāng)沖突發(fā)生后，雙方溝通了解彼此立場與要求，尋求令雙方滿意的解決方案，控制和化解沖突。
總之，在實(shí)施周期漫長的ERP項(xiàng)目中，甲乙方發(fā)生沖突在所難免，惡性沖突威脅甲乙方的合作，甚至導(dǎo)致兩個(gè)團(tuán)隊(duì)關(guān)系破裂，為項(xiàng)目成功埋下隱患。出色的沖突管理，無疑是ERP項(xiàng)目成功的重要因素，需要引起雙方項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)的重視。此文章共有4頁 上一頁 1 2 3 4
文章來源：中國項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
 IT服務(wù)及集成項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程方案
|
Leadge.com首頁 > 知識庫 
