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ERP項(xiàng)目甲乙方?jīng)_突管理策略
2007-11-12 11:13:17  作者：陳關(guān)聚
  　　4．甲乙方對(duì)業(yè)務(wù)理解存在偏差。乙方認(rèn)為ERP的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)模式，綜合了先進(jìn)的管理理論與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)了完美的管控思想，甲方采用的業(yè)務(wù)模式落后，需要借助ERP項(xiàng)目加以改造，以提升企業(yè)管理運(yùn)作效率。甲方認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的，符合企業(yè)的文化和人力資源特點(diǎn)，建立一個(gè)新的模式需要一定時(shí)間，休克療法的業(yè)務(wù)模式改造將產(chǎn)生難以預(yù)料的后果，甚至使企業(yè)一蹶不振。這兩種對(duì)立的業(yè)務(wù)模式觀點(diǎn)，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程解決方案的沖突。
　　
　　三、沖突解決對(duì)策
　　
　　并非所有沖突都對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生威脅，局部低烈度的沖突發(fā)生后，能夠使?jié)撛诘膯?wèn)題浮現(xiàn)出來(lái)，引起人們的重視，促使人們?nèi)ふ倚碌姆椒�，產(chǎn)生更好的想法，來(lái)解決潛在的問(wèn)題，對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生積極的作用，這些沖突是良性沖突，不需要采取措施加以管理。但對(duì)于影響面大，后果嚴(yán)重的惡性沖突，必須及時(shí)采取對(duì)策，加以控制和化解。
　　甲、乙方分屬于兩個(gè)企業(yè)，他們之間沒(méi)有共同的上級(jí)，不能借助上級(jí)的權(quán)威解決沖突；甲乙方利益對(duì)立，很多情況下是不能調(diào)和的零和博弈，比如乙方實(shí)施收入增加一元，意味著甲方賬面減少一元。因此，甲乙方?jīng)_突性質(zhì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突完全不同，廣泛應(yīng)用的布雷克沖突模式，在處理甲乙方?jīng)_突時(shí)失效。本文提出解決甲乙方?jīng)_突的四種模式：(1)控制：指把沖突烈度和不利影響控制在一定范圍，使之不進(jìn)一步擴(kuò)大。(2)遷就：指犧牲一方利益，滿(mǎn)足對(duì)方愿望。(3)折中：指尋求雙方一定程度上均滿(mǎn)意的解決辦法。(4)化解：指通過(guò)雙方溝通消除沖突。
　　每個(gè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施范圍、實(shí)施深度、甲方文化、外部環(huán)境等不同，很難確定一種通用的方法解決所有的沖突。一般而言，比較有效的方法有以下幾種：
　　1．確定雙方職責(zé)，防止沖突發(fā)生。在項(xiàng)目工作任務(wù)書(shū)或其他管理文件中，明確甲乙方的職責(zé)和權(quán)力，避免分工不清而導(dǎo)致的角色越位和進(jìn)度計(jì)劃沖突。
　　2．計(jì)劃沖突，建立沖突解決程序。在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，雙方預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的沖突，制訂沖突計(jì)劃表，建立一個(gè)沖突解決流程，當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，按照沖突計(jì)劃和解決流程來(lái)處理。
　　3．溝通。制訂工作計(jì)劃或其他決策前，與另一方進(jìn)行必要的溝通，取得對(duì)方的理解與支持，防止決策做出后對(duì)方抵制。當(dāng)沖突發(fā)生后，雙方溝通了解彼此立場(chǎng)與要求，尋求令雙方滿(mǎn)意的解決方案，控制和化解沖突。
　　總之，在實(shí)施周期漫長(zhǎng)的ERP項(xiàng)目中，甲乙方發(fā)生沖突在所難免，惡性沖突威脅甲乙方的合作，甚至導(dǎo)致兩個(gè)團(tuán)隊(duì)關(guān)系破裂，為項(xiàng)目成功埋下隱患。出色的沖突管理，無(wú)疑是ERP項(xiàng)目成功的重要因素，需要引起雙方項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)的重視。

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文章來(lái)源：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)

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