片面堅持不進行流程改造的觀點不可取。因為ERP優(yōu)勢不在于把甲方現(xiàn)有流程計算機化，而在于為甲方導人科學合理的工作模式和流程，整合企業(yè)資源，提升企業(yè)管理效率與水平，創(chuàng)造更多的效益。從我國多數(shù)企業(yè)實際流程來看，問題比較突出：一是業(yè)務流程零散，流程之間缺乏整合，流程和業(yè)務脫節(jié)，甚至成為部門之間推卸責任的借口；二是可操作性差，不能有效解決實際問題；三是審批煩瑣，反應速度較慢，不利于企業(yè)競爭力提高；四是流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓等。因此，借助ERP項目對流程進行整合，建立一套科學、規(guī)范的業(yè)務流程和管理流程，不但有利于ERP系統(tǒng)的運行，也有利于企業(yè)效率的提高。流程改造必然引起部門之間、崗位之間職責與權利的調(diào)整，觸及當事人的切身利益，為ERP項目組流程重組工作設置障礙，引起雙方的沖突。
3．角色越位沖突。ERP項目中存在甲、乙兩個項目組和兩個項目經(jīng)理。乙方項目團隊負責ERP系統(tǒng)建立、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)建設、系統(tǒng)切換等具體實施任務，乙方項目經(jīng)理履行計劃、協(xié)調(diào)、指揮、控制等管理職能。甲方項目負責協(xié)調(diào)甲方有關部門和資源，為乙方項目組創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。兩個項目組履行各自職責，互相配合，有利于項目的推進，但往往他們會發(fā)生角色越位。
某公司ERP項目中，乙方制定了工作進度計劃，甲方認為不合理，要求將時間加快。乙方認為該計劃充分考慮了各種資源、限制條件，按照甲方意見修改，將無法完成，不但損害計劃的嚴肅性，還為后續(xù)工作埋下了不少隱患。乙方提出，甲方強制要求修改進度計劃，那么失敗的風險必須由甲方承擔，但遭到甲方拒絕，雙方發(fā)生了很嚴重的沖突，導致項目暫時中斷。其原因是甲方項目經(jīng)理越位到乙方項目經(jīng)理的位置，代替乙方項目經(jīng)理做不承擔責任的項目決策。
4．項目資金沖突。甲方能否及時支付實施費，影響乙方成員的切身利益，及時支付費用有利于保持乙方團隊的積極性。ERP實施費一般采取分階段支付的方式。如某ERP實施合同關于費用支付的條款為：(1)甲方應于本合同生效之日起5個工作日內(nèi)將實施咨詢費人民幣400 000元支付給乙方。(2)甲方應于第一期實施驗收之日起5個工作日內(nèi)將實施費人民幣200000元支付給乙方。(3)甲方應于第二期實施驗收之日起5個工作日內(nèi)將實施費人民幣400000元支付給乙方。(4)甲方應于第三期實施驗收之日起5個工作日內(nèi)將實施費人民幣500 000元支付給乙方。
ERP實施過程比較復雜，參與人員眾多，項目進度和質(zhì)量如未達到驗收要求，往往不容易區(qū)分雙方的責任，即階段性驗收和最終驗收能否通過，責任未必全在乙方。而根據(jù)本合同的條款，驗收未獲通過時，受懲罰的是乙方，乙方將不能獲得實施費。乙方會提出，項目進度拖延、質(zhì)量達不到預期標準，是甲方變更了項目范圍、配合不力造成的，不是乙方的過錯；甲方則堅持乙方計劃不周、資源配置不科學、進度控制不力，應負全部責任。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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