一個有效的企業(yè)使命宣言同時還應(yīng)符合以下三條原則：
適用原則。使命宣言不是一串詞藻華麗的花哨文字，而是為企業(yè)長期的努力而設(shè)立的目標范圍，將指導(dǎo)、激勵甚至約束企業(yè)的經(jīng)營實踐。一家企業(yè)的使命不應(yīng)落在“使股東財富最大化”這種范疇中，因“使股東財富最大化”并不能激勵企業(yè)中各個層級的人員，而且它也實在不具有指導(dǎo)作用。同樣，使命也不應(yīng)該僅僅描述公司當(dāng)前的產(chǎn)品線或顧客細分。管理大師德魯克曾詢問一位造瓶廠的企業(yè)家“你們的業(yè)務(wù)是什么？”，得到的回答是“我們是生產(chǎn)玻璃瓶的”，德魯克說“我不敢茍同，其實你們是生產(chǎn)容器的…，你們應(yīng)該以需求定義你們的業(yè)務(wù)，否則你們無法認知激烈的競爭！”。所以企業(yè)的使命定位，不應(yīng)該從產(chǎn)品出發(fā)，而應(yīng)該從顧客需求出發(fā)，因為產(chǎn)品是會變的，而顧客需求，尤其是本質(zhì)的需求是不變的。
使命必須體現(xiàn)企業(yè)深層次的目標。確定企業(yè)使命是一種發(fā)現(xiàn)的過程，即發(fā)現(xiàn)企業(yè)生存的根本理由是什么。詹姆斯·考斯林在《哈佛商業(yè)評論》中撰文認為，要想了解企業(yè)的根本目地，一個有效的辦法是“五個為什么”。這種辦法是：一開始先對 “我們生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)”進行描述性的說明，然后問：它為什么重要？問五遍。在回答了幾個為什么之后就會發(fā)現(xiàn)，自己開始越來越深入的探索企業(yè)的根本目標了。
使命必須容易理解，便于記憶。有些公司把使命宣言變成一個智慧百寶箱，一個勁往里面塞東西，生怕漏掉了什么，結(jié)果是讓人抓不住要點，而且冗長的陳述也造成語意不清。明智的做法是使用含意具體的字眼，表達明確的信息，言簡意駭?shù)年愂龀銎髽I(yè)的使命。
舉例一：
在某大型企業(yè)中的IT部門，以全資附屬公司的組織方式，負責(zé)支持整個企業(yè)的信息化建設(shè)。為此，該公司曾以不同的方式定義了自己的使命：
第一種：“本公司是XX企業(yè)的IT部門，以全資附屬公司形式運作，以契約方式為企業(yè)提供服務(wù)，承擔(dān)企業(yè)委托的IT系統(tǒng)建設(shè)項目，積極支持企業(yè)的信息化建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展�！�
第二種：“本公司是一家高科技企業(yè)，通過承擔(dān)XX企業(yè)委托的IT系統(tǒng)建設(shè)項目，獲得公司的收入和利潤，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，滿足用戶的需求�！�
在這兩種使命定義中，實際上對于該公司就有了不同的定位，對于公司的經(jīng)營方針就會產(chǎn)生直接的影響。按照第一種定義，該公司可以看作是這家大企業(yè)下屬的一個部門，只是以公司的方式來運作，可以視為企業(yè)的成本中心，完全是為滿足企業(yè)需要服務(wù)的。按照第二種定義，該公司則與市場中的類似公司相同，獨立經(jīng)營，其上級企業(yè)只是它的一個客戶，該公司將以收入和利潤作為目標，比前一種使命定義更加市場化。同樣一家公司，由于對自身使命的認識不同，將直接影響到公司各方面的具體管理目標，影響到對內(nèi)部各個不同部門和工作人員的績效要求的導(dǎo)向，對公司的企業(yè)文化也產(chǎn)生了不同的影響。
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