二． 項目決策制度不合理
項目的許多關鍵決策點都是采取一人決策制。例如，ID方安設計成了老總一個人的藝術欣賞品，愣把自己的思想強加到工程師的工作中，自然營銷也成了“老總產品”的代理了。硬件選型也成了一個人的造詣，從工程師的角度他們對元器件的性能較為關注，而對成本考慮的甚少，還為自己辯解：“一兩個元器件不會增加多少成本”。那大海還不是由那一滴滴水組成的嗎。
建立完善的項目決策管理體系，針對不同影響程度的決策點可以分不同的決策等級，如戰(zhàn)略性決策，重要決策，關聯性決策和一般決策等，針對不同的等級的決策需建立相應的決策制度。例如，對項目立項應屬于項目的戰(zhàn)略決策，應由影響項目成敗的重要干系人參與決策；對ID方案的確定屬于重要決策，應由ID工程師、高層領導、市場人員、MD工程師以及企業(yè)外的有一定設計經驗的人員組成決策小組，通過頭腦風暴法來確定最佳方案。這樣能多角度的思考問題，不至于產生偏見，導致決策的失誤。
三． 項目管理平臺不健全
項目管理者聯盟，項目管理問題。
項目管理平臺是指一個企業(yè)或組織如果決定采用項目管理方式管理其業(yè)務是，必須在組織中建立適合本組織的一整套管理體系，主要包括以下部分：
（1） 項目管理組織項目管理者聯盟文章，深入探討。
（2） 研發(fā)項目流程
（3） 項目管理培訓計劃
（4） 項目管理工具
手機研發(fā)的企業(yè)，涉及到ID、MD、軟件、硬件和生產測試等活動。它們之間很多是需要跨職能組織的。例如，ID的設計需要考慮到MD的設計，不單單把它想象成一件藝術品，它必須是有使用價值的商品；軟件設計又要考慮到硬件邏輯設計等。不同的項目很多資源是可以共享的，所以這都需要項目管理去實現。手機研發(fā)企業(yè)項目組織不缺少管理工具，但他們缺少完善的項目管理流程，致使項目管理工作無章可尋、不正規(guī)；不同部門界面不清楚、有扯皮現象；沒有有效的Sourcing管理計劃，大家都成了商務談判員了。
企業(yè)的源動力來自于研發(fā)項目，企業(yè)的利潤自然也是項目創(chuàng)造的，產品優(yōu)勢的唯一可持續(xù)競爭源泉是優(yōu)越的產品開發(fā)流程。以某項卓越設計、天賜良機、對手的某個失策或某一次的幸運為根本的優(yōu)勢是不可能長久的。要長期地不斷地開發(fā)成功的產品，就不能依賴這些因素。低劣的開發(fā)流程將使靠這些因素而取得的優(yōu)勢在很短的時間內喪失殆盡，而優(yōu)越的流程則始終能夠發(fā)現最佳的產品機遇，定義有競爭力的產品，并以更快的速度把這些新產品投入市場。手機研發(fā)企業(yè)要堅定不移的實行項目管理方式去管理項目，又不能拘泥于項目管理的條條框框，否則無為地增加一些管理環(huán)節(jié)，造成成本的浪費。必須去開發(fā)適合于自己環(huán)境的、基于現代項目管理的流程體系，把項目各個階段納入到體系當中，實行科學化的管理。
四． 缺少或沒有項目管理計劃
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文章來源：中國項目管理資源網
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