出處：《工程項目管理研究》

筆者曾參加過國內(nèi)大、中型石化項目的建設(shè)，在項目經(jīng)理崗位上對項目管理過程中實現(xiàn)“兩層分離”存在的問題有一個比較直接的了解。并于一九九六年至一九九八年受公司委派到馬來西亞出任項目經(jīng)理，參加了馬來西亞國家石油公司PETRONAS控股由多家跨國公司投資的馬六甲煉油廠（MELAKA REFINERY CORATION）第二期工程PSR一2項目及ESSO海上石油平臺LAWIT項目的施工，對國外工程項目管理中兩層分離及其勞務(wù)層的管理有了一定了解。下面就將我所了解的國外工程項目管理中的兩層分離及其勞務(wù)層的管理作一簡要介紹。

一、國外工程項目管理中兩層分離的運作模式

資本主義社會是自由經(jīng)濟體制，他們十分講求資源，尤其是勞動力資源的優(yōu)化配置，一切工作都以經(jīng)濟效益為中心，可以說資本家是唯利是圖。對建筑施工企業(yè)而言，他們的勞動力資源配置真正實現(xiàn)了兩層分離，即：智力密集型工程（總承包）公司的決策管理層和不固定歸屬為某一公司，并能真正自由地在各個項目上流動的勞務(wù)層，從而實現(xiàn)勞動力資源在建筑業(yè)的優(yōu)化配置。
國外工程項目管理中兩層分離的運作模式是：工程公司得到了合約承包一個項目時，他們會依據(jù)項目規(guī)模按照矩陣體制組建一個項目經(jīng)理負責(zé)制的“項目經(jīng)理部”（PROJECT MANAGEMENT TEAM），簡稱PMT。其管理層中的絕大部分職員（尤其是重要崗位）均來自公司總部有關(guān)部門的長期雇員，其次要崗位（如秘書等）都是臨時向社會招聘。PMT一般設(shè)立由公司總部QA/QC部門直接控制的QC部，由公司總部安全部門直接控制的安全部，以及合同部、現(xiàn)場控制部（包括計劃、材料控制）、工程部（包括施工技術(shù)、施工管理）。其項目管理層一般只設(shè)到監(jiān)工（SUPERVISOR）這一級。勞務(wù)層從工頭（FOREMAN）到技術(shù)工人直至幫工則全部向社會臨時招聘，并隨著工程的進展隨時招聘和解聘，從不多養(yǎng)一個閑人。于是便形成了相對固定的項目管理層和永遠是動態(tài)地在各項目、各公司間自由流動的勞務(wù)層這樣一個優(yōu)化的兩層分離運作模式。
在國際工程承包中，分包是一件十分平常的事，往往總包商拿到合同后，其施工部分要層層分包，只有最后一級分包商才直接向社會招聘勞務(wù)層從事施工，總包商和中間分包商只履行項目的管理識能。
如下示意圖：



二、國外工程項目管理中的勞務(wù)層管理運作方式

上面已介紹了國外工程項目管理中管理層與勞務(wù)層是法人與臨時雇員的關(guān)系，所以他們之間是一種臨時的純經(jīng)濟關(guān)系。
在馬來西亞、新加坡等東南亞國家，工程公司有了工程合同組建PMT后，便向社會臨時招聘監(jiān)工（SUPERVISOR）以下的工頭（FOREMAN）、技術(shù)工人、幫工等勞務(wù)層雇員，其招聘工作較簡單：招聘雙方談妥價錢等簽訂合同后，便開始工作，其食宿、交通一般由雇工自理。
勞務(wù)層雇工一般采用計時工資制，每15天按合同約定的工時單價及實際出勤工時計發(fā)一次工資。當然，特殊情況也采取純勞務(wù)計件工資制。而管理層則采用月薪工資制。
在馬來西亞，勞工法對雇工的工作時間計算方法有以下明確的規(guī)定：
■ 星期一到星期六：8:00一17:00按一倍計算，17:00以后按1.5倍計算；
■ 星期日：如工作，則按二倍計算；
■ 公共假期：如工作，則按三倍計算；如不工作，則按一倍計算。
通常情況8:00上班，12:00下班午餐；13:00上班，19:00下班。其中且10:00、15:00各有半小時有資喝茶休息時間（TEABREAK）。所以，正常情況下，從8:00上班到19:00下班，雇主要給雇工11個小時的工錢。
雇工的食宿、交通均要自己解決，雇主更不必去操心雇員的家庭住房、子女上學(xué)等“職工福利”。雇主只負責(zé)雇工的工作，其他后勤服務(wù)均是社會化服務(wù)。
負責(zé)施工現(xiàn)場勞務(wù)層的日常工作安排、調(diào)度、給雇工每日簽發(fā)工卡及現(xiàn)場施工技術(shù)工作，是監(jiān)工（SUPERVISOR）的職責(zé)。在我國沒有設(shè)立這一崗位，它相當于我國的“項目隊長”及“現(xiàn)場技術(shù)員”兩個崗位合二為一的崗位。它一般負責(zé)一個區(qū)或管理5-7個工頭（FORMAN）。
工頭相似于我國建制中的大組長，是分專業(yè)而設(shè)。它一般負責(zé)下對工人進行管理，對上直接面對監(jiān)工的管理，具體負責(zé)對所管轄工人的日常工作安排、勞動力調(diào)配、工機具、消耗材料的領(lǐng)取和發(fā)放。一般一個工頭要管理十個左右工人。

三、國外工程項目管理中兩層分離模式的特點

綜觀國外工程項目管理中兩層分離的模式，有它鮮明的特點，對工程項目管理而言，它有利也有弊，但相對于國內(nèi)建筑企業(yè)內(nèi)部模擬市場那種“兩層分開”，它的優(yōu)點是十分明顯的。

1、這種兩層分離模式有利于勞動力資源的充分利用，有著良好的經(jīng)濟效益。
由于這種模式實現(xiàn)了管理層和勞務(wù)層的徹底分離，建筑施工企業(yè)可以自由地根據(jù)自身承接項目的多少、大小來臨時雇用勞務(wù)層的勞動力，為其完成項目的建設(shè)，從而創(chuàng)造經(jīng)濟效益，而無須長期“養(yǎng)”著勞務(wù)層，更無須為雇員的住房、子女上學(xué)就業(yè)等“福利”傷腦筋，使企業(yè)輕裝上陣創(chuàng)造效益。
另一方面，勞務(wù)層也無須一輩子死守在一個公司，可以自由地尋找最適合自己的公司，以獲得最佳的經(jīng)濟效益，完全沒有國內(nèi)建筑企業(yè)員工要“從一而終”，沒有任務(wù)只拿基本工資，甚至只拿生活費的境地。
所以，這種模式能夠使企業(yè)和員工達到“雙贏”。

2、這種兩層分離模式有利于勞動力資源實現(xiàn)全社會的優(yōu)化配置，有著良好的社會效益。
由于勞動力實現(xiàn)了在全社會的自由流動，沒有條塊分割產(chǎn)生的“閑置浪費”，甚至當建筑業(yè)萎縮，整個社會建筑業(yè)從業(yè)人員過剩時，市場會自動調(diào)節(jié)，過剩人員為了生存會自動轉(zhuǎn)業(yè)，無須政府或企業(yè)去安置。所以，這種模式有著良好的社會效益。

3、這種兩層分離模式創(chuàng)造了一個公平競爭的環(huán)境。由于沒有“鐵飯碗”可拿，雇工從從師學(xué)藝到找工掙錢生活，一切都得靠自己去努力，資本家絕不會白白施舍一分錢。雖然沒有哪家公司為他們評定技術(shù)等級，但是他們卻能夠得到他們的技術(shù)水平應(yīng)當?shù)玫膱蟪辏煌募夹g(shù)水平其價錢懸殊巨大，體現(xiàn)了按勞取酬的分配原則。以馬來西亞市場為例，一般焊工價格是RM12/H，但特種鋼焊工價格是RM25/H，而幫工價格僅RM3/H-RM5/H。
在這種公平競爭的環(huán)境里，雇工為了生存，為了生活得更好，他們會自動地刻苦學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)，會努力地工作，會十分珍惜自己的工作崗位。
另一方面，雇主為了雇到自己想雇的雇工，也會出一個公平的價錢。
筆者認為，這種公平競爭環(huán)境是資本主義社會計時工資制得以延續(xù)到今天的原因之一。

4、這種兩層分離模式，當整個國家對勞動力的需大于供時，會影響工程項目建設(shè)的正常進行。
由于這種兩層分離模式不同于國內(nèi)建筑施工企業(yè)不管有否任務(wù)都要養(yǎng)著一批固定職工，公司對職工的調(diào)遣是行政手段，指揮起來方便自如的情況。在資本主義社會，有的公司老板常?？嘤诠筒坏胶线m的員工。尤其是在整個國家上馬項目較多，勞動力資源需大于供時，各公司為爭奪有限的勞動力而竟相抬價，一定程度上影響施工的正常進行。
解決這種勞動力短缺的辦法只有引進外國勞工，但一般資本主義國家為了保護本國勞工的利益，對外國勞工的引進控制十分嚴格，要由內(nèi)政部和移民局聯(lián)合批準，而申請和審批手續(xù)十分繁瑣，辦理時間較長，往往不能滿足需要。

總之，國外工程項目管理中的兩層分離有它存在的特殊社會、經(jīng)濟環(huán)境，它經(jīng)歷過較長的發(fā)展過程才演變成今天的模式，它對我國的建筑施工企業(yè)有一定的借鑒意義，但不可照搬硬套。筆者相信，隨著我國政治體制和經(jīng)濟體制的不斷深化改革，我國的建筑市場會不斷完善，建筑施工企業(yè)在項目管理中的“兩層分離”會找我到一個適合我國國情的模式。

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