你是否經(jīng)常面臨這樣的困境——項目因為失控而受挫，不得不向客戶不斷反饋壞的消息；客戶有時并不了解他們真正的需求是什么，但卻讓你跌入需求不斷變化的怪圈。這可能是許多IT企業(yè)所經(jīng)歷過的。

IT企業(yè)正處于高速發(fā)展并以項目為主導的環(huán)境中。企業(yè)每天所面對的不僅僅是幾個大型項目，而將是成百上千不斷發(fā)生和進行的項目。產(chǎn)生這種變化的因素是多方面的，包括：客戶需求的不斷提高導致產(chǎn)品生命周期縮短、產(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)量大增；新技術導致了對研究和開發(fā)項目需求的增加；為了提高業(yè)務贏利能力，改進業(yè)務模式的項目需求大增等。

在這種多項目并發(fā)、高技術、快速變化、資源有限的環(huán)境下，失敗和挫折是經(jīng)常發(fā)生的。由于企業(yè)總是需要努力滿足不斷變化的市場需求和面對各種挑戰(zhàn)，因此需要考慮實施新的管理方法?？刹扇〉姆椒ㄖ弧错椖抗芾?，將對企業(yè)中項目的執(zhí)行和組織文化的變化產(chǎn)生深刻的影響。

當前，傳統(tǒng)項目管理正在經(jīng)歷著一場革命性的變革。1996年美國項目管理學會頒布的項目管理知識體系中，定義項目管理為“將各種知識、工具、技能應用于項目工作，以達到或超過項目干系方對項目的要求和期望”。這種定義雖然至今仍適用于任何一個項目，但它實質上是從管理大型項目的角度定義的。企業(yè)現(xiàn)在所面臨的是如何利用上述定義的相同原理，管理大量不斷持續(xù)發(fā)生的項目。

最近幾年，“將傳統(tǒng)的項目管理方法應用于全面的企業(yè)運作”，即“按項目管理”的觀念在國際上嶄露頭角并且十分有效。按項目管理是傳統(tǒng)項目管理方法和技術在企業(yè)所有項目(無論大小)上的綜合應用，并沖破了傳統(tǒng)的管理方式和界限。按項目管理意味著項目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務領域，包括市場、工程、質量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、組織變革、業(yè)務管理等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，他們應能勝任更為復雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等方面對項目進行全方位管理。

為了能更好地完成某一項目的目標，需要來自不同職能部門的項目成員在最佳的協(xié)作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅動。然而，在傳統(tǒng)的組織管理結構中，資源歸某一特定職能單位的經(jīng)理管理。這種結構顯然不利于形成這種環(huán)境，一些IT企業(yè)在同一產(chǎn)品的開發(fā)、市場、銷售和滿足客戶方面的協(xié)調工作總不是那么順暢。在項目型的管理結構中，資源仍歸屬于各自的職能部門，只是臨時被借調給一個或多個項目團隊使用。這種理想化的結構使得項目可以由單獨的項目經(jīng)理更有效地進行管理，而不會受到職能型組織中存在的那種相對狹義的利益范圍的束縛，從而確保資源擁有最高水準的協(xié)作能力，并增強項目團隊成員實現(xiàn)項目目標的使命感。

通常，許多項目型組織(如系統(tǒng)集成商)應設立專門的項目管理小組或部門，而這些小組或部門中又包括有項目經(jīng)理、計劃人員、控制人員和其他項目支持人員(如長天集團、東方網(wǎng)景等正朝著該方向發(fā)展)。他們的主要職責是提供項目指導、管理并支持所有主要項目的計劃和執(zhí)行。

按項目管理整個企業(yè)，要求企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式。員工對自身工作的認識，應從“滿足部門的要求”，轉向“滿足項目的要求”。

按項目管理涉及了項目管理的專業(yè)知識、綜合管理知識和應用領域的專用知識。其中，項目管理的專業(yè)知識是一套獨特的知識和技術體系。綜合管理則包括了諸如計劃、組織、人員管理、企業(yè)業(yè)務的執(zhí)行和控制等。應用領域的專用知識包括了不同項目類型所特有的一些共性要素，應用領域可按技術特征(如軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成)或管理特征(如承包項目、自主新產(chǎn)品開發(fā))定義。

下面介紹建立“按項目管理”型組織的一些關鍵程序或知識體系。

項目選擇程序

由于資源的限制，對于任何企業(yè)來說，選擇合適的項目配置是困難的。因此，企業(yè)必須有能力避免啟動那些對企業(yè)長期發(fā)展并不重要的項目，避免有限資源的浪費。避免的方法之一就是建立一套有效的項目選擇程序。在項目啟動之前及將企業(yè)資源用于該項目之前，選擇程序被用來確定項目的有效性和可行性。這種選擇程序所采用的標準(參數(shù))可因企業(yè)不同而不同，但通常需要基于以下幾個方面考慮：

－對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義；
－建立競爭優(yōu)勢；
－降低運營成本；
－滿足客戶的需要或期望；
－對企業(yè)的價值；
－對投資的回報。

這里需要重點強調的、按項目管理的一個基本原則，就是企業(yè)所擔負的任何一個項目都必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和方針。企業(yè)對發(fā)展遠景的規(guī)劃通常會轉換為發(fā)展戰(zhàn)略、目標和方針，這些目標和方針又被進一步定義為由各種項目構成的企業(yè)發(fā)展計劃，并由企業(yè)所擁有的人力資源和其他資源給予相應的管理和支持。從按項目管理的觀點來看，企業(yè)業(yè)務成為一種多項目的組合。所有項目構成了企業(yè)的業(yè)務內(nèi)容并支持業(yè)務的發(fā)展。因此，企業(yè)所選擇的項目必須滿足企業(yè)業(yè)務發(fā)展的方針和目標。一些企業(yè)可能犯的一個共性錯誤，就是選擇了只對企業(yè)業(yè)務長期發(fā)展起很小作用的項目(有時企業(yè)為了眼前的利益，或因為沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，往往顧及不到這一點，但這將是致命的)。

通過采用項目過濾程序選擇合適的項目配置只是建立按項目管理型組織的第一步。每一個通過選擇標準的項目，還必須進一步從以下三個不同方面與企業(yè)業(yè)務相結合。

工作程序

大多數(shù)組織，無論管理正規(guī)與否，都會有一些工作程序存在。這些程序主要應用于整個企業(yè)的業(yè)務或產(chǎn)品，例如，人員雇傭程序、采購程序、報銷支出程序以及其他支持企業(yè)運作的程序，其中，產(chǎn)品開發(fā)程序則會圍繞開發(fā)產(chǎn)品所需的各種活動設定。研究表明，許多企業(yè)花了大力氣開發(fā)正規(guī)的產(chǎn)品開發(fā)程序，但只有極少數(shù)企業(yè)真正予以有效實施。

業(yè)務和產(chǎn)品的運作和開發(fā)程序是被批準項目執(zhí)行的基石。大多數(shù)項目包含了這些程序中的各種活動。這些程序涉及到企業(yè)內(nèi)部的大多數(shù)項目，并可以很容易地作為樣板用于制定每一個項目的計劃。擁有一套已建立的、明確定義且將被始終貫徹的工作程序，會對實施按項目管理起到很大的幫助作用。

資源配置程序

很多企業(yè)所面臨的一個共性問題是不能準確評價其資源利用的有效性。為了有效實施按項目管理，企業(yè)必須建立一套評價其資源在各個項目上的利用效率的方法。雖然這并不容易，但仍有一些技術可以幫助企業(yè)有效管理用于執(zhí)行項目的資源庫(以后將會介紹)。同樣，需要建立某種方法估算各項目組合起來后的資源需求總和。

相對于整個企業(yè)的資源角度來講，創(chuàng)立按項目管理型企業(yè)的關鍵是資源整合。整合意味著按最有效的方式，將企業(yè)所有的資源分配于關鍵項目上，而這些關鍵項目是通過項目過濾程序選擇出來的。整合還意味著對企業(yè)有效資源庫的全面掌握和管理(企業(yè)的所有資源應匯總到資源庫，并能顯示資源的可用性)。

理想狀態(tài)下，在一個按項目管理的組織中，每一項活動或任務都包含在某一個項目中，并配置資源。企業(yè)的關鍵資源(或稀缺資源)在企業(yè)業(yè)務范圍內(nèi)的有效分配和使用，取決于對正在執(zhí)行的各個項目的有效控制和充分的信息交流。而未來成功的按項目管理的組織將擁有正規(guī)的資源配置程序和全局計劃。

項目管理知識體系

對于實施按項目管理的新型管理模式，最困難的莫過于在整個企業(yè)范圍內(nèi)對項目管理知識體系的應用。美國項目管理學會從八個知識范疇描述了項目管理知識體系的應用。這八個范疇分別是：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、交流管理、風險管理、采購與分包管理。

相對于整個企業(yè)而言，這些知識范疇所涉及的工作程序并非獨立存在，而是需要與企業(yè)的業(yè)務相結合，并保持在所有項目上的一致性。每個知識范疇所包含的程序對各個項目都有不同的控制作用。當這些項目管理的知識體系應用程序真正能夠與企業(yè)的組織結構相融合時，可以顯著增強企業(yè)在項目計劃和執(zhí)行過程中的運作效率。一旦這些程序得以實施并為企業(yè)的組織文化所接受，將成為企業(yè)運作的標準，并使企業(yè)更加接近于按項目管理。

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