【摘要】 近年來(lái)，隨著企業(yè)信息化工作的積極推進(jìn)，建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體信息化的需求愈來(lái)愈強(qiáng)烈。目前，許多企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息化和項(xiàng)目的信息化已具備一定基礎(chǔ)，但是如何推進(jìn)應(yīng)用，是當(dāng)前施工企業(yè)信息化工作面臨的一個(gè)重要課題，也是施工企業(yè)信息化工作成敗的關(guān)鍵。 企業(yè)實(shí)施信息化失敗的原因很多，根據(jù)美國(guó)Ｇａｒｔｎｅｒ Ｇｒｏｕｐ公司最新的調(diào)查顯示，在北美地區(qū)，ＥＲＰ 項(xiàng)目中有４０％ 失敗，這些項(xiàng)目的平均成本每年１００萬(wàn)美元。經(jīng)調(diào)查，國(guó)內(nèi)ＥＲＰ的失敗率更是高出十個(gè)百分點(diǎn)，其中，７０％的企業(yè)是上了ＥＲＰ之后，由于種種原因，應(yīng)用不起來(lái)而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的。
近年來(lái)，隨著企業(yè)信息化工作的積極推進(jìn)，建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體信息化的需求愈來(lái)愈強(qiáng)烈。目前，許多企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息化和項(xiàng)目的信息化已具備一定基礎(chǔ)，但是如何推進(jìn)應(yīng)用，是當(dāng)前施工企業(yè)信息化工作面臨的一個(gè)重要課題，也是施工企業(yè)信息化工作成敗的關(guān)鍵。
企業(yè)實(shí)施信息化失敗的原因很多，根據(jù)美國(guó)Ｇａｒｔｎｅｒ Ｇｒｏｕｐ公司最新的調(diào)查顯示，在北美地區(qū)，ＥＲＰ 項(xiàng)目中有４０％ 失敗，這些項(xiàng)目的平均成本每年１００萬(wàn)美元。經(jīng)調(diào)查，國(guó)內(nèi)ＥＲＰ的失敗率更是高出十個(gè)百分點(diǎn)，其中，７０％的企業(yè)是上了ＥＲＰ之后，由于種種原因，應(yīng)用不起來(lái)而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的。
在這里，我們著重探討一下由于應(yīng)用推進(jìn)問(wèn)題而導(dǎo)致整個(gè)ＥＲＰ 項(xiàng)目失敗的原因。概括起來(lái)，大致包括以下三個(gè)方面：
１．有相當(dāng)多的企業(yè)把信息化建設(shè)當(dāng)作“面子工程”，而不是“效益工程”，把ＥＲＰ系統(tǒng)當(dāng)擺設(shè)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到信息化真正對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的作用。這在很大程度上既浪費(fèi)了資源，也對(duì)后繼的信息化造成了不良影響。
２ ．重開(kāi)發(fā)，輕應(yīng)用、輕培訓(xùn)。一些企業(yè)在系統(tǒng)開(kāi)發(fā)完畢之后，就將推進(jìn)應(yīng)用工作交給信息中心（部）的技術(shù)人員，讓少數(shù)計(jì)算機(jī)專業(yè)技術(shù)人員閉門(mén)造車，忽視了系統(tǒng)真正的應(yīng)用者——業(yè)務(wù)人員，不重視對(duì)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。
３．ＥＲＰ 在推進(jìn)中往往存在著激烈的沖突，應(yīng)用過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)疲倦和迷茫的情況，導(dǎo)致半途而廢。這種沖突主要是傳統(tǒng)管理手段和信息化管理手段之間的沖突，也可以說(shuō)，是人與管理的較量?，F(xiàn)階段，我國(guó)大多數(shù)施工企業(yè)仍然處于傳統(tǒng)的、粗放式、經(jīng)驗(yàn)式管理模式中，成本核算和項(xiàng)目管理尚需完善，定額管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理有待加強(qiáng)，業(yè)務(wù)流程還不規(guī)范。而ＥＲＰ作為一個(gè)嚴(yán)密的流程加控制系統(tǒng)，數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和可靠性，是以各業(yè)務(wù)流程的規(guī)范為基礎(chǔ)的。因此，基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)流程的不規(guī)范，是當(dāng)前ＥＲＰ推進(jìn)工作的最大障礙。
一．ＣＢＡ推進(jìn)模型
通過(guò)在中國(guó)長(zhǎng)城鋁業(yè)建設(shè)公司近三年的 ＥＲＰ 實(shí)踐和探索，我們歸納出了ＥＲＰ推進(jìn)過(guò)程中的三個(gè)重要階段及其解決方法，我們稱之為 ＣＢＡ（ＣｏｎｃｅｉｖｅＢｅｌｉｅｖｅ?。粒悖瑁椋澹觯澹恚澹睿簦┩七M(jìn)模型。（如下圖）
第一階段：Ｃｏｎｃｅｉｖｅ（領(lǐng)悟）。第一階段出現(xiàn)的問(wèn)題往往是企業(yè)對(duì)ＥＲＰ的認(rèn)知程度不高（比如把信息化建設(shè)當(dāng)作“面子工程”），沒(méi)有意識(shí)到實(shí)施ＥＲＰ的真正作用。其實(shí)，ＥＲＰ推進(jìn)的過(guò)程就是理念變革的過(guò)程，實(shí)施ＥＲＰ，首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進(jìn)的管理思想。在這個(gè)階段，需要廣泛的信息化宣傳和發(fā)動(dòng)工作，以引起高度的重視，這是一個(gè) Ｃｏｎｃｅｉｖｅ（領(lǐng)悟）的階段。
領(lǐng)悟的階段要認(rèn)識(shí)到，ＥＲＰ不應(yīng)該以應(yīng)用多少功能、多少模塊為標(biāo)準(zhǔn)，把ＥＲＰ系統(tǒng)當(dāng)擺設(shè)，而是要有一個(gè)好的開(kāi)局，形成一個(gè)可以為信息化所用的勢(shì)。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)流程不改造肯定有問(wèn)題，但是徹底改造也有問(wèn)題。不要指望一開(kāi)始就改業(yè)務(wù)流程、改員工習(xí)慣，而是首先要讓員工接受實(shí)施ＥＲＰ的人，再逐步接受ＥＲＰ。只要梳理好企業(yè)的“管理土壤”，ＥＲＰ成長(zhǎng)就不是問(wèn)題。如我公司