華為ISC變革采取先完成采購和庫存、運(yùn)輸、訂單履行等內(nèi)部環(huán)節(jié)，再建設(shè)和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，最后再發(fā)展電子商務(wù)的順序。從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革，主要基于3個方面的原因：
1） ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。因此，任何一個環(huán)節(jié)的問題，都會影響整個ISC鏈條運(yùn)作績效的改進(jìn)。
2）供應(yīng)鏈管理在相當(dāng)大的程度上要依賴于企業(yè)ERP、MRPII的實施和改進(jìn)水平。
3） 不同市場環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大，特別是IBM正在實施自己的ISC項目。華為沒有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以自己和客戶的現(xiàn)實為起點(diǎn)來摸索著開展項目。
未完成的革命
華為在進(jìn)行IPD和ISC項目的同時，也對IT系統(tǒng)進(jìn)行了重新規(guī)劃和設(shè)計，以有效支撐業(yè)務(wù)流程的變革。另外，財務(wù)系統(tǒng)變革也是重點(diǎn)內(nèi)容之一。時至今日，華為的業(yè)務(wù)流程變革幾乎覆蓋其價值鏈的各個環(huán)節(jié)，但唯獨(dú)沒有涉及CRM（客戶關(guān)系管理，包括營銷、銷售和服務(wù)三部分），之所以這樣，主要有這樣兩個原因：
1） 市場營銷是企業(yè)的生命線，如果出現(xiàn)問題，將對公司的業(yè)務(wù)收入產(chǎn)生災(zāi)難性后果。因此涉及營銷系統(tǒng)的組織與流程變革需要慎之又慎。
2） 華為在2000年之前主要面對的還是國內(nèi)市場，基本上還是關(guān)系營銷模式，業(yè)務(wù)流程的作用相對來講不十分明顯。
可以看出，華為的業(yè)務(wù)流程變革，采用的是先完成企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)的變革，然后再向價值鏈的上游（供應(yīng)商）和下游（客戶）延伸的步驟。內(nèi)部環(huán)節(jié)的變革也是先變革產(chǎn)品開發(fā)等價值鏈的間接環(huán)節(jié)，再變革供應(yīng)鏈等直接環(huán)節(jié)。由此可以做出一個基本的推斷：在優(yōu)化、鞏固前期變革成果的同時，發(fā)展電子商務(wù)，重整CRM業(yè)務(wù)流程將是華為未來變革的主要內(nèi)容。
經(jīng)過5年的業(yè)務(wù)流程重整，華為基本建立起完整的端到端的業(yè)務(wù)流程。但在管理變革中投入的精力過多，也在一定程度上導(dǎo)致對業(yè)務(wù)發(fā)展的忽視。特別是2000～2002年間，在IPD和ISC項目推行的關(guān)鍵時期，正好趕上了全球電信業(yè)的全面低迷，華為又與國內(nèi)電信市場最大的兩個亮點(diǎn)——小靈通和CDMA失之交臂，從而導(dǎo)致連續(xù)3年的業(yè)績徘徊，這也對業(yè)務(wù)流程的變革造成了一定的負(fù)面影響。
對中國企業(yè)的啟示
華為業(yè)務(wù)流程涉及到企業(yè)不同的職能部門。原有的職能型組織中，每一個職能部門都想要充分發(fā)揮自己的作用，實現(xiàn)本部門的利益，而不是從整體出發(fā)，滿足整個組織及客戶的需要。因此，通過對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行必要的優(yōu)化和重整，重新界定各個平行管理部門的職能，使組織的整體運(yùn)行處于動態(tài)最優(yōu)，才能最大限度地滿足客戶的價值期望。華為先淡化原有文化，減少對流程變革的阻礙作用，但文化的改變需要一個長期的過程，華為流程變革是否成功，尚需要時間檢驗。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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