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方太拆墻記:一家制造企業(yè)的研發(fā)變局
2008-1-31 22:03:21 作者:王立偉
研發(fā)變形記
這只是一個(gè)好故事的開局。當(dāng)人們看到一家公司和其領(lǐng)導(dǎo)者正堅(jiān)持著走完美產(chǎn)品之路的時(shí)候,它其實(shí)始終都在警惕著自己的問題,并且持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)。
2000年前后,茅忠群發(fā)現(xiàn),隨著產(chǎn)品線和產(chǎn)品型號(hào)的增多,當(dāng)十幾個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行研發(fā)的時(shí)候,問題開始頻頻出現(xiàn)。
“一直盯著的幾個(gè)項(xiàng)目還正常,沒有盯著的項(xiàng)目就不正常了。”這不是錯(cuò)覺。
茅忠群回到研發(fā)的源頭,一根敏銳的神經(jīng)被激了一下:中國(guó)傳統(tǒng)的研發(fā)模式是,主要的工程師通盤掌握全部研發(fā)的流程,當(dāng)研發(fā)項(xiàng)目較少時(shí),收效明顯;一旦項(xiàng)目較多,過(guò)程的可控性便大打折扣。
有沒有好的模式可以借鑒,讓研發(fā)的流程變得可控?
發(fā)端于IBM的IPD模式(集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式)給他帶來(lái)了靈感,盡管行業(yè)不同、公司規(guī)模不同,但這一模式卻能夠解決單純依靠個(gè)人力量進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新的窘境,轉(zhuǎn)而成為依靠系統(tǒng)、組織能力進(jìn)行研發(fā)和創(chuàng)新。
幸運(yùn)的是,在一次網(wǎng)絡(luò)搜索中,茅忠群發(fā)現(xiàn),華為就是應(yīng)用了這一模式。
而當(dāng)年在華為導(dǎo)入IPD的一批人,另立山頭,后來(lái)成為中國(guó)早期開展研發(fā)咨詢的先行者。主事者胡紅衛(wèi)隨即帶著兩名咨詢顧問從深圳趕到慈溪,簡(jiǎn)單的調(diào)研之后,研發(fā)體系的問題暴露出來(lái),包括沒有研發(fā)的規(guī)范與流程、部門之間隔閡嚴(yán)重、研發(fā)效率低、研發(fā)人員流動(dòng)大等等。
擺在咨詢顧問和方太面前的是一個(gè)觸動(dòng)公司上下利益的變革計(jì)劃,在為期6個(gè)月的時(shí)間里,公司要導(dǎo)入IPD管理模式,其中要有產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃、建立研發(fā)組織機(jī)構(gòu)、建立研發(fā)的業(yè)務(wù)流程、有配套的薪酬和績(jī)效管理體系。
方太技術(shù)中心的鄭軍妹記得,最早的時(shí)候大家很不適應(yīng)新的變化,一個(gè)不大的項(xiàng)目,要填寫厚厚的一疊表單,流程似乎變得繁瑣很多。
不少員工表達(dá)了不滿的情緒,認(rèn)為IPD的導(dǎo)入其實(shí)是讓效率變得更低了,甚至還有資深員工私下里在
團(tuán)隊(duì)
內(nèi)部竭力反對(duì)實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目,使得項(xiàng)目很難繼續(xù)推進(jìn)。
方太開始拆墻,打破有形的界限,構(gòu)筑無(wú)邊界的
溝通
環(huán)境;員工開始辯論,反對(duì)派與支持派角色互換,慢慢理解整個(gè)管理模式實(shí)施的意義;盡管管理者愛才心切,但對(duì)于拒不接受變革的資深員工,最后只能忍痛割舍,保全變革的大局。
最后形成的IPD模式是,一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)之前,要先立項(xiàng),成立開發(fā)小組(其成員來(lái)自生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷售、售后服務(wù)等部門),根據(jù)不同的需求提出意見,并付諸實(shí)施。
這一模式加快了產(chǎn)品的開發(fā)速度,提高了產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量,更重要的是,產(chǎn)品開發(fā)變得有針對(duì)性,適應(yīng)市場(chǎng)的需求。
一個(gè)名為集成產(chǎn)品開發(fā)管理委員會(huì)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)“把關(guān)”,從創(chuàng)意的產(chǎn)生,到進(jìn)入正式的研發(fā),到開發(fā)模具,再到最后的量產(chǎn)上市,這個(gè)機(jī)構(gòu)會(huì)進(jìn)行三次“會(huì)審”,這一過(guò)程降低了創(chuàng)新的
風(fēng)險(xiǎn)
,同時(shí)也保證了市場(chǎng)的接受度。
擁有造血的本領(lǐng)
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