- 產(chǎn)品上市時(shí)間。高端產(chǎn)品上市時(shí)間從70個(gè)月減少到20個(gè)月，中端產(chǎn)品從50個(gè)月減少到10個(gè)月，低端產(chǎn)品降低到6個(gè)月以下。
- 研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比從12%減少到6%。
- 研發(fā)損失從起初的25%減少到6%。
IBM公司實(shí)施IPD的效果除了在以上方面有明顯體現(xiàn)外，還表現(xiàn)在其他方面，例如：
- 產(chǎn)品成本降低；
- 人均產(chǎn)出率大幅提高；
- 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高。
IBM實(shí)施IPD后產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程得到了很大改善，整體效果表現(xiàn)為企業(yè)范圍內(nèi)銷售收入、利潤(rùn)不斷上升，公司的競(jìng)爭(zhēng)力得到了極大的提高。
二、華為
華為是國(guó)內(nèi)第一家引進(jìn)和實(shí)施IPD的公司，也是受益最大的國(guó)內(nèi)企業(yè)。華為的IPD可以分為兩個(gè)大的階段，這兩個(gè)階段的效果有明顯差別；在IBM為華為提IPD咨詢后，華為的IPD取得了巨大成功。
1、實(shí)施背景
實(shí)施IPD之前，華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長(zhǎng)，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3－1/6。
產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問(wèn)題通過(guò)生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生若干倍的放大。在分析采購(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，華為就發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中。因此，從產(chǎn)品開發(fā)入手，解決產(chǎn)品開發(fā)這一源頭上的問(wèn)題，是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問(wèn)題的治本之舉。華為花巨資引進(jìn)IPD，就是希望通過(guò)變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品的盈利能力。
IBM的專家認(rèn)為，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問(wèn)題是概念與計(jì)劃階段合并在一起，研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性和嚴(yán)格的評(píng)審。
－研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性。以前，華為經(jīng)常是業(yè)務(wù)計(jì)劃基本上沒(méi)有，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)。這導(dǎo)致產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導(dǎo)致實(shí)用產(chǎn)品遲遲推不出來(lái)。
－研發(fā)活動(dòng)缺乏嚴(yán)格的評(píng)審。華為以前的評(píng)審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型，主要依靠主觀判斷來(lái)分析市場(chǎng)需求。由于評(píng)審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒(méi)有符合市場(chǎng)需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改。
2、實(shí)施過(guò)程
華為的IPD經(jīng)過(guò)了兩個(gè)階段。第一階段從1998年初開始。當(dāng)時(shí)華為開始自己摸索實(shí)施IPD，組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成），拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施。但這次IPD變革效果并不像人們預(yù)期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。后來(lái)華為經(jīng)過(guò)分析決定請(qǐng)IBM作為咨詢方來(lái)幫助解決問(wèn)題。
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