在美國的一項權(quán)威調(diào)查中，員工認(rèn)為最能影響他們的因素是：成就感、參與精神、人情味、穩(wěn)定的工作和高薪。這表明，要提（本文來自博銳鄧正紅專欄）高員工的積極性，一是讓他們的工作得到肯定和欣賞，二是工作具有挑戰(zhàn)性，薪水只排在第五位。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要工作就是要和員工建立良好的溝通，使員工感到自己的上作是受到欣賞的。
麥澤恩博士建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會“傾聽“和”“反饋”。領(lǐng)導(dǎo)者不必知道所有的答案，但要做到向員工提出正確的問題，然后傾聽他們的回答并理解其中的意思。
據(jù)統(tǒng)計，英特爾公司70%的收入來自美國本土之外，該公司91000名雇員分布在48個國家之中。除此之外，這家芯片制造（本文來自博銳鄧正紅專欄）商正致力于成為以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)，這就意味著英特爾要滿足全球客戶各種不同的需求，對多元文化的理解與交融已是當(dāng)務(wù)之急。
去年，英特爾公司針對中層經(jīng)理推出了一項新的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃。根據(jù)這一計劃，800名中層管理者將在今后8年中分批飛赴其它國家和地區(qū)參加為期一周的研討會，這一計劃預(yù)計花費(fèi)300多萬美元。
英特爾還沒有針對此項投資回報底線做出評估，但毫無疑問，該計劃將會加深其雇員對不同文化特性之間的理解，加強(qiáng)對企業(yè)文化的認(rèn)同，并且還可以促進(jìn)不同業(yè)務(wù)部門之間的交流與合作。
“那些對英特爾的成長負(fù)有責(zé)任的人需要有能力在全球范圍內(nèi)更好地開展工作�！庇⑻貭柟镜膭P文·葛茲瑞這樣說道，他負(fù)責(zé)此項計劃的推廣和實施。
英特爾公司并不是業(yè)界唯一一家關(guān)注文化多元性的企業(yè)。這些年來，越來越多的企業(yè)在此方面進(jìn)行著探索和嘗試。
西爾亞·亞特蘭大是一家軟件咨詢公司，該公司的印度分公司意識到了地域文化的重要性，基于印度家庭觀念較強(qiáng)與父母權(quán)威（本文來自博銳鄧正紅專欄）較大的特點(diǎn)，該公司針對印度本土員工推行了一項名為“帶父母上班日”的措施，企業(yè)新募員工可以邀請他們的父母來參觀和了解自己所處的環(huán)境，了解整個公司。
總部位于舊金山的Freeborders軟件公司也根據(jù)國人的習(xí)慣，調(diào)整了其深圳分公司薪酬政策，增設(shè)了季度獎金。人力資源方面的新政策為該公司帶來了豐厚的回報，與去年相比，該公司今年的收益增大了70%。
總部位于圣何塞的KLA-Fencor是一家高科技制造企業(yè)，根據(jù)其亞裔員工特點(diǎn)，該公司做了大量的文化融合工作，進(jìn)而提高了工（本文來自博銳鄧正紅專欄）作效率。如在亞洲，電子郵件中引據(jù)、復(fù)制經(jīng)理的指示被認(rèn)為是一種表達(dá)禮貌的方式，但在美國的管理者看來，此舉毫無必要，還添了不少麻煩。
按照馬斯洛的需要層次理論，生理、安全等較低層次的需要滿足以后，就轉(zhuǎn)向社交、尊重和自我實現(xiàn)等中、高層次的需要。員工的（本文來自博銳鄧正紅專欄）需要變了，組織所提供的大一統(tǒng)激勵方式也必須跟著改變。如何提供品種多樣、質(zhì)量優(yōu)良的物質(zhì)和精神食糧，以滿足企業(yè)不同人員各種層次的需要，成為營造和諧的企業(yè)人文生態(tài)環(huán)境的關(guān)鍵。
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