任務(wù)型（或稱認(rèn)知型）沖突 各方對團(tuán)隊任務(wù)認(rèn)知差異而造成的沖突。
流程型沖突 包括在行事方式和資源分配方面的意見分歧。
"任務(wù)型沖突是觀念上的沖突或爭論，"尼爾解釋道，"這正是我們在團(tuán)隊中想引發(fā)和鼓勵的沖突類型，因為它使大家得以共享觀念。只有經(jīng)過觀念的論戰(zhàn)，占上風(fēng)的想法才能在互動中脫穎而出——－否則簡直就等于沒有團(tuán)隊。" 因此，主管的任務(wù)就是確保觀念的沖突不要演變?yōu)槟釥査^的"關(guān)系型抵觸".她說："虛擬團(tuán)隊要在虛擬環(huán)境下把這兩種沖突區(qū)分開來。"
那解藥呢？就是信任。團(tuán)隊成員彼此間越是信任，就越少將觀念之爭誤認(rèn)為個人之爭。此時，團(tuán)隊首領(lǐng)被再次賦予了更多職責(zé)。尼爾強(qiáng)調(diào)，成功的團(tuán)隊首領(lǐng)是靠面對面的接觸來建立信任的。"這是無可替代的。"門羅也贊同道。CES的區(qū)域團(tuán)隊每一兩年都會選個地方，大家聚上三五天。亞歷山大與他身在特拉維夫的上司每季度至少要碰面一次，每周召開電話會議，并保持頻繁的電話和郵件聯(lián)系。
衡量成功
如何衡量虛擬團(tuán)隊的成功，也是需要引起管理層重視的一個方面。尼爾和同行們與硅谷一家不愿透露名字的軟件公司進(jìn)行了合作，研究它成功的因素有哪些。他們將這個公司化名為SoftCo.從該公司分布在美國三地以及歐洲多處的員工當(dāng)中，他們對35組人數(shù)從2到28位不等的團(tuán)隊展開網(wǎng)上問卷調(diào)查。這其中有的團(tuán)隊成員全在一塊工作，也有的團(tuán)隊8名成員分處7地。
以下是其中的若干發(fā)現(xiàn)：
團(tuán)隊成員的分散對于績效并無顯著影響。在SoftCo公司，所有成員在同一地點上班的團(tuán)隊，其主管給出的考核等級并不比成員分散的團(tuán)隊高多少。
虛擬團(tuán)隊和傳統(tǒng)團(tuán)隊有著程度相當(dāng)?shù)娜蝿?wù)型和關(guān)系型沖突。
而流程型沖突則在虛擬團(tuán)隊中更為普遍。"由于虛擬團(tuán)隊面臨的處境更為復(fù)雜，對流程的關(guān)注往往就成為成功的關(guān)鍵。當(dāng)然在傳統(tǒng)團(tuán)隊中這也是焦點所在，但其實到頭來卻可能阻礙了實施高效的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。"
不是虛擬團(tuán)隊所有的優(yōu)勢和劣勢都能被量化。實際上量化的成果大體上來講都屬于勉力為之。對SoftCo的研究結(jié)果表明，相對于傳統(tǒng)團(tuán)隊而言，將重心置于關(guān)注沖突的虛擬團(tuán)隊，應(yīng)對起這些沖突來往往更有優(yōu)勢。
較獨立作業(yè)而言，在團(tuán)隊協(xié)作中動態(tài)平衡的學(xué)問顯得更為復(fù)雜，在虛擬團(tuán)隊中就更是如此。由錯誤傳達(dá)而引起的問題，通過當(dāng)面溝通或許可以輕易解決，換到虛擬環(huán)境中可能就一直這么錯下去了。有鑒于此，一旦團(tuán)隊成員中存在空間、時間或是文化上的差異，那么不懈溝通往往是致勝之道。
"只要擁有適當(dāng)?shù)馁Y源，又能對所處的狀況有所認(rèn)識，那么虛擬團(tuán)隊的成員就能構(gòu)建起自己的環(huán)境來避免流程型沖突，甚至可以想辦法比那些一地共事的團(tuán)隊干得更出色。"尼爾說道，"虛擬團(tuán)隊使我們在選擇成員時不再受制于地域。假使我執(zhí)意要求會議上人人都要親身到場，那我可能永遠(yuǎn)也無法發(fā)掘現(xiàn)在這些團(tuán)隊成員。"
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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