4 細心完成施工圖預(yù)算的編制與審核工作。施工圖預(yù)算是設(shè)計階段最后的一道把關(guān)口，其編制深度細化到不僅是工程量準(zhǔn)確、材料分析正確，還要在審核過程中由各個相關(guān)單位、部門進行綜合會審、優(yōu)選，反復(fù)調(diào)整后最終定稿，其中包括專業(yè)間的融合度審核、各個定價材料的品牌及價格、擬專業(yè)分包項的預(yù)算與審核等。為以后的各個環(huán)節(jié)的成本控制打下基礎(chǔ)。
建議施工圖預(yù)算時間一般不要少于兩個個月的時間（相對于一個十萬平的一般商業(yè)住宅項目來說）。
三 施工招標(biāo)期間的成本控制
1 編制符合工程實際的標(biāo)低價格。標(biāo)低價格依據(jù)項目施工圖預(yù)算為基礎(chǔ)進行編制，打破“秋后算帳”的無計劃、預(yù)算的初級無意識管理模式，取消缺點相對較多的綜合取費方式。
2 合理使用固定總價、固定單價、可調(diào)總價的方式。對于工期短、工程量較小的單項工程盡可能使用固定總價的方式；工期長、工程量大的項目采用固定單價或可調(diào)總價的方式；擬分包項目，在總承包合同中明確規(guī)定、注明，合理規(guī)避以后的合同風(fēng)險。對于施工工藝簡單、工期短、工程量難以確定、現(xiàn)場相應(yīng)的簽證工作較多的項目，采取成本加酬金的方式；盡可能少用現(xiàn)在常用的綜合取費定總價的方式。
3 選擇綜合組織管理能力優(yōu)勝的項目組織和項目經(jīng)理�，F(xiàn)在好多的項目管理組織還繼續(xù)延續(xù)以往的掛靠管理形式，表面上是一個管理正規(guī)的名牌大公司，實質(zhì)上組織當(dāng)中占相當(dāng)一部分是掛靠的民間小包工隊，利用靠、拖、賴等不正當(dāng)?shù)姆绞竭M行競爭，最終損失的大多數(shù)是由于單位中高層管理者違規(guī)操作項目管理不正規(guī)的建設(shè)單位。采取招標(biāo)前期加大項目組織考察認定（以項目管理組織為主，公司資質(zhì)為次的考察管理理念）和項目開工到竣工始終如一的正規(guī)的項目組織管理程序，嚴(yán)格把關(guān)，不讓其不正規(guī)的民間組織來此魚目混珠。
4 承包合同的各項條款要細化、細化、再細化。特別是容易發(fā)生糾紛和索賠的條款更要細化�，F(xiàn)在的合同當(dāng)中，好大一部分條款劃分不細，深度不夠，導(dǎo)致合同實施過程當(dāng)中發(fā)生利益糾紛難以處理的尷尬局面。
五 開工前期的各項手續(xù)辦理與現(xiàn)場準(zhǔn)備工作的成本控制
將工程費用以外的工程建設(shè)其他費用（如：土地使用費、建設(shè)單位管理費、堪察設(shè)計費、監(jiān)理費、臨設(shè)費等等）詳細規(guī)類劃分，利用控制什么、怎么控制、誰來控制、什么時間進行、在什么地方、控制到什么程度的形式進行預(yù)算管理。
六 項目施工期間的成本控制
1 項目現(xiàn)場設(shè)置綜合專業(yè)知識全面的項目負責(zé)人�，F(xiàn)場項目管理負責(zé)人應(yīng)以綜合專業(yè)技術(shù)技能為基礎(chǔ)、合同管理經(jīng)驗豐富的具有十年獨自運作項目管理閱歷的人員來承擔(dān)；采取項目經(jīng)理負責(zé)制、項目組織待遇與項目利潤掛鉤等激勵措施。
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