一個更好的方式是根據(jù)企業(yè)的業(yè)績目標與個人的發(fā)展目標來給現(xiàn)任或潛在的領導以發(fā)展機會。這種多層面的方式可使個人素質與機遇更加匹配。要成功實現(xiàn)這一流程，高層經(jīng)理需要對每個人都有一個更全面的了解，包括職業(yè)能力，如領導素質、工作記錄、發(fā)展?jié)摿σ约爸饕膫�性特點（如個人品位與喜好、性格與動機以及現(xiàn)有的觀念與思維方式）。公司可以通過收集此人上級、同事、導師等來源的主觀或客觀信息來評估這些素質。
要在這三個不同的時間段中幫助領導成長，公司首先必須正確認定公司領導是誰，然后讓這些領導認識到這些機遇的潛力。公司常常低估了這種挑戰(zhàn)。高層領導常常認為他們知道哪些人愿意并且能夠承擔這些挑戰(zhàn)，但事實與他們的想法有很大出入。有一家跨國公司制定了一個雄心勃勃的成長計劃，首席執(zhí)行官要求他的管理委員會中的20名成員書面提名30項舉措的領導人選。多數(shù)委員會成員都無法自信地提出超過5～10名候選人，而且提名名單上出現(xiàn)很多重復。每一個人提的都是“常見的人選”——那些在執(zhí)行官中比較知名的管理人員。如果公司30項舉措都同時開展的話，這些候選人的工作量會過大，而那些有可能成長并突出的領導人就失去了機會。企業(yè)必須審視三個時間段內所描述的內容，建立一個更加系統(tǒng)的領導引擎。
戰(zhàn)略不會平白無故地成功，在僅僅贏得重大機遇和切實實現(xiàn)潛力之間，領導力的好壞會產(chǎn)生巨大不同。高層經(jīng)理們必須評估公司的領導力差距，尋找種種方式在短期、中期和長期內彌補差距。更理想的是，公司應該將領導力舉措與戰(zhàn)略制定融合在一起，并仔細根據(jù)領導情況委以合適的機會。
此文章共有5頁 上一頁 1 2 3 4 5
|
Leadge.com首頁 > 知識庫 
