第三種是綜合管理型PMO，其職責是，建立企業(yè)的項目管理標準、流程、工具，具有項目立項權，對項目進行優(yōu)先級排序，負責監(jiān)控項目群的狀態(tài)并向管理層提交報告，根據(jù)企業(yè)實際情況制定項目經理培養(yǎng)計劃并加以執(zhí)行，以及推進和完善組織項目管理的成熟過程。典型代表如IBM大中國區(qū)的QRM團隊、聯(lián)想國際信息產品深圳公司等。
OPM3——企業(yè)項目成熟度的重要里程碑
隨著項目對于組織的重要性日漸顯現(xiàn)，項目管理成熟度模型開始出現(xiàn)并發(fā)揮作用。
成熟度模型起源于美國卡內基－梅隆大學軟件工程研究所（SEI）的軟件開發(fā)過程能力成熟度模型（SW－CMM），由于其影響的廣泛性，相關領域也紛紛仿效其模式，開發(fā)出了各自行業(yè)或組織的成熟度模型。組織項目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，簡稱OPM3）就是在項目管理領域中的一種恰如其分的基準比較方法，為分析項目管理的應用能力層次提供了一套可衡量的標準，進而促進組織項目管理能力的持續(xù)改進。
OPM3是國際項目管理協(xié)會成員國北歐國家對澳大利亞等在對項目型社區(qū)如高新技術企業(yè)聚集的地區(qū)進行研究和規(guī)劃時，率先開發(fā)出來的一種組織項目管理成熟度模型。它分為如下五個過程層次。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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