目前國內(nèi)信息化過程中的隱性成本都屬于企業(yè)雙方的交易成本。以線性定價規(guī)則為基礎(chǔ)的項目價格，終將使信息化工程中的各方陷入一個所謂的“IT黑洞”之中。信息化領(lǐng)域通行幾個業(yè)內(nèi)比較認(rèn)同的潛規(guī)則。比如，企業(yè)做信息化要先做流程再造，要找個甲方咨詢或第三方咨詢，甲方要考察乙方的典型客戶，成立項目組到全國各地看看成功案例或考察廠商實力。
對于一個上千萬的信息化項目，這些還真有必要。而對中小企業(yè)信息化來說這完全是無效成本。中小企業(yè)信息化最重要的是要用比較低的成本解決治理問題。企業(yè)治理中有很多隱性成本經(jīng)常被我們忽略。比如開會，我們的企業(yè)治理者開會占去將近三分之一的工作時間，開會就變成企業(yè)治理中較大的隱性成本。與此類似，信息化過程也存在不少隱性成本。
信息化各階段成本分析
公司甲是目前國內(nèi)一家在某行業(yè)具有代表性的企業(yè)。為了啟動企業(yè)信息化建設(shè)，公司甲整整進(jìn)行了近一年的預(yù)備工作，最終他們選擇了國外XYZ公司的軟件和國內(nèi)乙公司提供的咨詢和實施服務(wù)。甲公司以軟件100萬元人民幣，服務(wù)100萬元人民幣，加上企業(yè)硬件和網(wǎng)絡(luò)的投資100萬元人民幣，共300萬元人民幣啟動了企業(yè)的信息化建設(shè)。然而信息化的效果并沒有預(yù)期的那樣明顯，6個月的實施周期并沒有解決企業(yè)所面臨的所有問題。而乙公司為甲公司提供的全部顧問人員，仍不能滿足甲公司的需要，雙方為此產(chǎn)生了多次摩擦，最終這個項目在第9個月劃上了句號，雙方的合作暫告段落。
甲公司為企業(yè)信息化項目投入了300萬以及眾多的人力資源；乙公司也投入了眾多資源，但并沒有從這個過程中獲得利潤。這樣的結(jié)果顯然不能讓甲乙雙方滿足。導(dǎo)致這種局面的直接原因，是在項目簽訂時對項目的復(fù)雜程度沒能準(zhǔn)確猜測，以至于項目的定價與成本之間不能配比。那么，究竟該如何對項目進(jìn)行定價才能合理反映成本并體現(xiàn)一定的利潤？成本是定價基礎(chǔ)，我們首先來分析一下信息化建設(shè)工程的有效成本。對于上述案例來說，就是甲公司投入的這300萬和甲乙公司投入的諸多人力資源中有多少是有效的？甲公司的信息化建設(shè)歷程可以分成萌芽、選型、招標(biāo)和項目實施四個階段。
萌芽階段，3個月這個過程也也稱為需求啟蒙階段，這個階段的過程成本主要是：企業(yè)信息化可行性報告，咨詢公司售前成本。
選型階段，3個月在此階段公司有目標(biāo)地選擇軟件和咨詢廠商，這一階段的過程成本主要是：人力資源投入和時間投入，供給商售前成本。
招標(biāo)階段，1個月共有3家供給商參加了最后的招標(biāo)，各家公司都全力以赴，調(diào)動各種資源，以爭取最后的簽約成功。這一階段的過程成本主要是：甲公司人力資源投入和時間投入，供給商方案陳述售前成本，供給商軟件DEMO售前成本，供給商陪同客戶甲參觀成功案例售前成本。
項目實施最終，乙公司如愿以償?shù)靡院灱s。為了贏得這個項目，乙公司在售前作出了大量的承諾，其中許多為不可為因素，這為后期雙方項目開展過程增加了許多風(fēng)險因素。這一階段的過程成本主要是：甲公司人力資源投入和時間投入，乙公司計劃投入資源，乙公司額外投入資源。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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