塑造敏捷教練
至此，我們僅討論了在開發(fā)者中發(fā)生的常見實踐問題。然而，創(chuàng)建和維護一個具有敏捷態(tài)度的開發(fā)團隊也是教練和其他領導者最重要的責任。這些領導者必須為他們的團隊建立一套好的樣例并成為真正的教練，而不是成為只有“教練”頭銜的團隊成員。
最有效的領導技能之一就是建立一整套好的樣例。開發(fā)團隊會建立一整套規(guī)則，比如所有的產(chǎn)品代碼要結(jié)對編寫，所有的產(chǎn)品代碼都要先寫測試等等。只有團隊成員 堅信這些規(guī)則是非常重要的，這些規(guī)則才會起作用。然而，“說了不做”真的是太容易了。例如，團隊領導者向團隊成員宣布：“構(gòu)建失敗了，我們現(xiàn)在最重要的任 務就是修復它。”剛聽到時一定會信以為真，可是接下來的話卻不是那么回事了，“我第一個發(fā)現(xiàn)了這個問題，原本應該由我來修復它，可是我太忙了�！彼男袆� 使其對這件事的重要性大打折扣。別人會認為，構(gòu)建可能是現(xiàn)在最重要的事，也可能不是。作為一個團隊領導者，讓別人看到他正在與一個開發(fā)者一起修復這個構(gòu)建 是很平常的事情。這么做可以向團隊成員進一步表明，構(gòu)建是一個非常重要的事。
好的教練并不僅僅是知道如何教開發(fā)人員技巧，還要鼓勵開發(fā)人員務實思考，并高效協(xié)作。這有點與Ken Schwaber所描述的ScrumMaster 的角色相似，即該角色對鼓勵團隊協(xié)作負有責任。當教練拒絕解釋而直接用自己的知識來解決問題或者以命令的口氣來領導團隊時，這就是一個不太好的信號。
我想，最好從外面請一個人來作為“教練”幫助團隊，而不應該是團隊的固定成員。如果教練是團隊中的一個固定成員，那么會存在利益沖突：有時他要幫團隊成員，以便提高團隊能力和效率；而有時他要客觀地評估團隊，在團隊成員之間做一些比較。就象Kent Beck在他的《Extreme Programming Explained》一書中所提到的，一個教練應該有一個目標，即幫助團隊成長，最終達到不再需要教練。一個好的教練需要一定的自信和情緒控制力，也需要技術(shù)能力和經(jīng)驗。
鏟除潛在的問題
有幾個潛在的因素會對團隊態(tài)度產(chǎn)生負面影響。一些團隊成員很擔心：他們的團隊領導做改革只是為了進一步達到個人目標，而不是為了使團隊做得更好。另一部分 成員不愿意面對變化的原因是怯于表達。另外一個特別麻煩的問題就是：誰不喜歡自己得到夸獎，并可以批評別人呢？可是我們真正需要的是虛心地接受批評和學 習。
在軟件業(yè)，很多創(chuàng)新可以得到個人獎勵。寫東西和在會議上講演顯然都會提升個人形象。技術(shù)領導者、教練或處于同樣角色的人就處于一種可以引入變化的位置上。 我們應當意識到，盡管我們鼓勵創(chuàng)新，但變化也有可能帶有破壞性或給已經(jīng)高效工作的團隊更大的壓力。因此，和團隊一起進行回顧找到解決方案要比由領導宣布某 種改進策略要好得多。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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