為了挽回這艘輪船的名譽，泰坦尼克的高管們試圖避免碰撞。然而， S型轉彎方法雖好，但還是未能大大減慢輪船的行駛速度。泰坦尼克號后來終于慢慢停了下來，有成百個乘客是這樣描述的：在持續(xù)幾秒鐘的震動及隆隆聲中，輪船仿佛在一大堆大理石上翻轉了一下。
船不是“突然停止的”，因此幾乎沒有受到什么損傷。側面也沒有什么大的搖晃，整條船也沒有反復的擺動。當一艘輪船在采取了一定的措施來減輕側撞時，一般都可以產(chǎn)生這種情況。擺放在餐廳的早餐餐具幾乎沒有晃動，放在一等艙吸煙室及休息室的飲料也沒有灑出來。所有的跡象表明輪船被擱在了冰山的冰架上。麥多克阻止了船頭直接與冰山相撞，如果那樣相撞的話，前4個艙廂會撞壞，成百名乘客將遇難或致殘。
同樣的，當一個IT解決方案在生產(chǎn)階段進展不順時，項目小組應根據(jù)項目自身所準備、計劃并測試好的一個流程去采取一些措施。此流程必須基于一個平均修復時間時鐘，這是為了盡可能快地得到實時的IT解決方案以滿足服務級別協(xié)議(SLAs)的首要目標。然后在后臺可以修補解決方案，這個修補可以是暫時的也可以是永久的。
然而，在方案投朐誦星�，窐的完整袉T匭胂冉⒑茫庋侍獠挪換嵩俜⑸�。操作人员可裔jü敝永醇觳榱鞒碳凹嗖�、判定、窐嚢修笢愷~母觥拔侍狻畢笙蕖５逼驕薷詞奔洌∕TTR）時鐘開始記時，就標志著服務（一次意外事件，參看第2節(jié)）失敗的開始，必須為用戶意外時間制定標準，這樣可以評估有多少用戶服務丟失以及丟失持續(xù)的時間。
這比通常用的以百分比（例如99.999%）來衡量服務的效用性要精確得多。泰坦尼克的問題監(jiān)測信號是來自于守望員發(fā)出的長達37秒鐘的警告。這對IT解決方案來說并沒有多少相同之處，后者可能是在任何重要失敗出現(xiàn)之前就消除錯誤并提出警告。這首先就讓操作人員有時間去采用自動的或手動的操作行動來預防問題的出現(xiàn)。
泰坦尼克號的船長、主管以及高管聚集在橋樓決定采取什么措施。由于損傷的程度也是問題的一部分，因此船上分布了兩個搜索救援組，一個在船頭，一個在船中央。第一個小組在10分鐘內返回并匯報沒有大的損傷或進水。在主管布魯斯.伊斯梅看來，問題監(jiān)測及判定現(xiàn)在是完整的。使用求救呼號的決定對他來說是個問題，因為這樣做會有損白星公司在業(yè)界的地位，并且會破壞泰坦尼克號的廣告效應，摧毀一度輝煌的行銷（參看第2 節(jié)和第5節(jié)），這種行銷曾吸引了世界上不少富人踏上這艘號稱最安全的輪船。
另一個較好的解決方案是讓輪船返回哈利法克斯，遠離紐約和世界新聞中心。然后他可以制造出更好的新聞故事，將事故忽視為一次小意外。他能夠將乘客轉送上火車，再對輪船進行修補，或者把輪船送回貝爾法斯特修補。事實上，他可以大膽地宣布泰坦尼克號自身采用了新興技術，是一艘救生船，能夠把自己從一次巨大的災難中救回，因而能為白星公司作一次更好的安全性宣傳。
此文章共有2頁 1 2 下一頁
文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
|
Leadge.com首頁 > 知識庫 
