2005年參加工作至今，經(jīng)歷大大小小的項目也有十幾個了。在這些項目中，有著一個共同的特點，就是，如果想做好項目理，首先應(yīng)當做好團隊的管理，只有組建了一個良好的團隊，在項目推進的過程中，項目成員們才能夠風雨無阻，同舟共濟。 在我的項目管理經(jīng)驗中，我總結(jié)出團隊建設(shè)的幾大要點。首先，應(yīng)當有效的安排團隊成員，并做到人盡其才、物盡其用；其次，激勵項目團隊并提高項目績效；另外，對于大型的項目團隊，要做到開發(fā)編碼、文檔的標準化、規(guī)范化。針對這些方面，本人作為項目經(jīng)理，努力做到組建項目型實施團隊并編制完善的人力資源計劃；建立項目考核激勵制度，提高項目績效；通過對PSP的培訓(xùn)學習，在加強技術(shù)培訓(xùn)的同時，也極大的提高了項目質(zhì)量和標準化程度。下面我和大家一一分享我的管理心得。 首先是人力資源計劃編制。這是決定項目參與者角色、職責和匯報關(guān)系的過程。本人在這一過程中力求角色和職責清晰，避免了在項目實施過程中的職責不清和相互推諉。比如系統(tǒng)運維組，要求運維工程師2名，問題收集人員1名，數(shù)據(jù)庫和三方軟件工程師2名，都直接向系統(tǒng)組長匯報。 在完成組織結(jié)構(gòu)分解的同時，還根據(jù)項目管理計劃，制定了較為詳細的人員配備管理計劃，以便與相關(guān)職能部門溝通，能根據(jù)項目需求及時獲取到所需資源，并在合適的時間逐步釋放部分資源。在計劃要體現(xiàn)各種資源的種類、能力要求、數(shù)量、到位時間、以及預(yù)期釋放時間等信息。 第二，人力資源計劃編制完成之后，接下來的工作就是組建項目團隊了。組建項目團隊就是一個獲取人力資源的過程。在項目中，本人采取的策略是各種途徑并用，不同人員采用不同方式獲取。以近期的基建項目為例，由于該項目在前期與用戶交流時承諾了部分項目參與人員，因此部分核心人員是預(yù)先分配的。其中，系統(tǒng)開發(fā)人員到位的比較順利。我在與該部門經(jīng)理溝通過幾次之后，該部門經(jīng)理給出了一個9人的名單，并且結(jié)合這些人員的背景和研發(fā)經(jīng)理的建議，分配到了項目的組織結(jié)構(gòu)圖中。本項目缺乏測試人員，職能部門也缺少資源，于是在項目啟動前就及時通知人力資源部，通過人力資源部的招聘，及時補充了測試人員6名。 第三，項目團隊組建完成之后，為了提高項目組成員的能力，增強項目組整體的凝聚力和戰(zhàn)斗力，本人在項目的不同階段采用了不同的團隊建設(shè)方法來保持項目組的熱情。還是近期的基建項目為例，由于項目組成員好多是來自公司不同部門，而且還有幾名外包人員，因此項目組組建初期，大家彼此并不熟悉，工作時缺乏互動。因此召開項目啟動會后不久，我們利用周五時間，安排大家進行野外拓展訓(xùn)練。在拓展訓(xùn)練中，大家互相配合，互相協(xié)調(diào)，由開始時的不自然到后來的得心應(yīng)手，共同征服了多個挑戰(zhàn)，極大的提高了大家的集體榮譽感，同時也增進了同事間的友誼。通過訓(xùn)練，讓我了解到項目成員的不同性格，這也使得我在后面的管理工作中也更有針對性。 最后，為了保證大家的溝通效率，且方便與客戶方進行溝通和討論，經(jīng)過與客戶協(xié)商，客戶為我們專門為本項目組專門準備了一間大辦公室，便于本項目組集中辦公使用。項目進行初期，除系統(tǒng)集成小組的成員有些工作必須在機房現(xiàn)場外，其他小組的成員基本上都在客戶提供的辦公室集中辦公。另外，項目初期為了讓大家盡快進入狀態(tài)，各小組均安排了較多的技術(shù)培訓(xùn)和小組討論會，這對快速解決問題和知識共享非常有用。 通過這些項目的管理經(jīng)驗，讓我認識到，管理項目團隊主要就是要注意團隊的行為、管理沖突、解決問題和評估團隊成員的績效。對于團隊成員的行為，一定要多注意觀察，一旦發(fā)現(xiàn)情緒不對，要及時與團隊成員溝通，可以做一些非正式談話，了解問題的原因，為團隊成員提供幫助，解決問題。如果團隊成員發(fā)生沖突，處理時要做到對事不對人，在問題暴露在客戶面前之前把問題解決掉，避免影響到更大范圍，對項目組造成不可控制的風險。這樣才能確保項目的順利實施，成功收尾。
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