2005年參加工作至今，經(jīng)歷大大小小的項目也有十幾個了。在這些項目中，有著一個共同的特點，就是，如果想做好項目理，首先應當做好團隊的管理，只有組建了一個良好的團隊，在項目推進的過程中，項目成員們才能夠風雨無阻，同舟共濟。 在我的項目管理經(jīng)驗中，我總結出團隊建設的幾大要點。首先，應當有效的安排團隊成員，并做到人盡其才、物盡其用；其次，激勵項目團隊并提高項目績效；另外，對于大型的項目團隊，要做到開發(fā)編碼、文檔的標準化、規(guī)范化。針對這些方面，本人作為項目經(jīng)理，努力做到組建項目型實施團隊并編制完善的人力資源計劃；建立項目考核激勵制度，提高項目績效；通過對PSP的培訓學習，在加強技術培訓的同時，也極大的提高了項目質量和標準化程度。下面我和大家一一分享我的管理心得。 首先是人力資源計劃編制。這是決定項目參與者角色、職責和匯報關系的過程。本人在這一過程中力求角色和職責清晰，避免了在項目實施過程中的職責不清和相互推諉。比如系統(tǒng)運維組，要求運維工程師2名，問題收集人員1名，數(shù)據(jù)庫和三方軟件工程師2名，都直接向系統(tǒng)組長匯報。 在完成組織結構分解的同時，還根據(jù)項目管理計劃，制定了較為詳細的人員配備管理計劃，以便與相關職能部門溝通，能根據(jù)項目需求及時獲取到所需資源，并在合適的時間逐步釋放部分資源。在計劃要體現(xiàn)各種資源的種類、能力要求、數(shù)量、到位時間、以及預期釋放時間等信息。 第二，人力資源計劃編制完成之后，接下來的工作就是組建項目團隊了。組建項目團隊就是一個獲取人力資源的過程。在項目中，本人采取的策略是各種途徑并用，不同人員采用不同方式獲取。以近期的基建項目為例，由于該項目在前期與用戶交流時承諾了部分項目參與人員，因此部分核心人員是預先分配的。其中，系統(tǒng)開發(fā)人員到位的比較順利。我在與該部門經(jīng)理溝通過幾次之后，該部門經(jīng)理給出了一個9人的名單，并且結合這些人員的背景和研發(fā)經(jīng)理的建議，分配到了項目的組織結構圖中。本項目缺乏測試人員，職能部門也缺少資源，于是在項目啟動前就及時通知人力資源部，通過人力資源部的招聘，及時補充了測試人員6名。 第三，項目團隊組建完成之后，為了提高項目組成員的能力，增強項目組整體的凝聚力和戰(zhàn)斗力，本人在項目的不同階段采用了不同的團隊建設方法來保持項目組的熱情。還是近期的基建項目為例，由于項目組成員好多是來自公司不同部門，而且還有幾名外包人員，因此項目組組建初期，大家彼此并不熟悉，工作時缺乏互動。因此召開項目啟動會后不久，我們利用周五時間，安排大家進行野外拓展訓練。在拓展訓練中，大家互相配合，互相協(xié)調，由開始時的不自然到后來的得心應手，共同征服了多個挑戰(zhàn)，極大的提高了大家的集體榮譽感，同時也增進了同事間的友誼。通過訓練，讓我了解到項目成員的不同性格，這也使得我在后面的管理工作中也更有針對性。 最后，為了保證大家的溝通效率，且方便與客戶方進行溝通和討論，經(jīng)過與客戶協(xié)商，客戶為我們專門為本項目組專門準備了一間大辦公室，便于本項目組集中辦公使用。項目進行初期，除系統(tǒng)集成小組的成員有些工作必須在機房現(xiàn)場外，其他小組的成員基本上都在客戶提供的辦公室集中辦公。另外，項目初期為了讓大家盡快進入狀態(tài)，各小組均安排了較多的技術培訓和小組討論會，這對快速解決問題和知識共享非常有用。 通過這些項目的管理經(jīng)驗，讓我認識到，管理項目團隊主要就是要注意團隊的行為、管理沖突、解決問題和評估團隊成員的績效。對于團隊成員的行為，一定要多注意觀察，一旦發(fā)現(xiàn)情緒不對，要及時與團隊成員溝通，可以做一些非正式談話，了解問題的原因，為團隊成員提供幫助，解決問題。如果團隊成員發(fā)生沖突，處理時要做到對事不對人，在問題暴露在客戶面前之前把問題解決掉，避免影響到更大范圍，對項目組造成不可控制的風險。這樣才能確保項目的順利實施，成功收尾。
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